Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Вероника ЯРНЫХ

Делегирование полномочий как показатель эффективного управления

В прошлой статье мы с вами рассмотрели вопрос о том, что такое делегирование, какие задачи можно и нужно делегировать, а что делегировать нельзя.

Вообще-то нужно сказать, что делегирование полномочий является самым простым и в то же время самым сложным инструментом руководителя. С одной стороны, кажется, что все просто и нормально, а с другой, как-то контролировать необходимо, что там без тебя наработают.

Прежде всего, хотелось бы напомнить, что делегирование полномочий – это передача полномочий именно из ассортимента руководителя, другими словами, можно делегировать только то, чем ты обладаешь.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ – передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.

Учитывая этот факт, всегда нужно ставить вопрос, как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов.

С точки зрения управления, это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом.

Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач, – это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом по тренингам по тайм-менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.

Модель процедуры выглядит следующим образом:
  • ранжировать проблемы по приоритетам;
  • сосредоточиться на важных;
  • уделять внимание срочным;
  • жестко отбирать задачи (критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»);
  • остальное делегировать.
Вместе со списком тех проблем и задач, которые вы делегировать не можете ни при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые вы можете передать своим подчиненным.
  • Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов.
  • Руководство и мотивация сотрудников.
  • Задачи особой важности и высокой степени риска.
  • Актуальные, срочные проблемы.
  • Конфиденциальные проблемы и задачи.
Однако любая технология или инструмент не будут востребованы и эффективны, если мы забудем простые правила:
  • Взаимное уважение.
  • Доверие к опыту друг друга.
  • Открытость.
  • Работа на результат.
Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.

Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему, собственно, моему подчиненному должно быть интересно везти этот груз вместо меня?»


Если говорить о том, кому может быть действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий», безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, для которых важны статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений.


Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема – по сути, число сотрудников, кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации.

Если говорить о том, кому может быть действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий», безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие и развитие в рамках управленческой карьеры, это сотрудники, для которых важны статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах, и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:
  • участие в принятии решений;
  • участие в новом проекте компании;
  • передача важного (ключевого) клиента.
Выявить тех подчиненных, которые могут быть эффективны в таких взаимоотношениях, можно с помощью нескольких инструментов.

Во-первых, это оценочное интервью, о котором упоминалось в предыдущей статье. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании.

Но несмотря на все подходы, необходимо помнить о том, что руководитель просто не должен забывать разговаривать с сотрудниками. Кто-то из великих сказал: «Работа руководителя – это 80 % разговоров, а все остальное – это 20 % работы».
Однако несмотря на все знания в этой области, невзирая на все тренинги и семинары, руководители все равно не используют этот инструмент.

Вопрос: что мешает руководителям?
Как показывает практика, это могут быть опасения, недоверие к подчиненным, отсутствие опыта и, наконец, корпоративная культура компании.

Давайте внимательно посмотрим, что представляют собой все эти препятствия с организационной точки зрения.

Опасения делегировать полномочия состоят в том, что руководители либо боятся уходить «со своей территории», либо боятся, что подчиненные сделают лучше или хуже них. Всегда остается страх вырастить потенциального соперника. Другими словами, они просто не доверяют своим сотрудникам. И это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компании. В итоге – конфликт и заявления «У нас так не принято». Знакомо, не правда ли?

Почему менеджеры не делегируют?
  • Недостаток доверия к подчиненным.
  • Недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником.
  • Нечеткое разграничение обязанностей.
  • Склонность избегать риска.
  • Отсутствие ролевых моделей.
  • Нежелание «отступать со своей территории».
Из практики консалтинговых проектов построения и оптимизации системы управления внутри компании можно отметить, что часто на структурированных интервью слышишь следующее:

 – Чем все разъяснять, быстрее сделать самому.
 – Работа выйдет из-под моего контроля, я потеряю рычаги управления.
 – А если без меня они сделают хуже?
 – А если без меня они сделают лучше?
 – Они справятся без меня, зачем же я буду нужен?   

Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность (см. Рисунок 1).

Обратите внимание, что, уже после того как ваше задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя – обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодиться на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Вы можете использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное – суще­ствование обратной связи. Такой процедурой вы убиваете сразу несколько «управленческих зайцев».
Рисунок 1

Во-первых, вы акцентируете внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, вы их продвигаете и промотируете.

Во-вторых, вы используете поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя.

В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у вас есть конкретный исполнитель.

Ну и наконец: а как же все-таки добиться согласия от подчиненных?
  • Спросите, может быть, есть добровольцы?
  • Попросите о помощи. «У меня возникла проблема, и я хотел бы узнать, готовы ли вы мне помочь…»
  • Объясните, какую пользу принесет выполнение задачи для сотрудника. Одним словом: «В чем профит?»
  • Дайте понять, что вы цените того, кому вы даете поручение.
  • Просите, а не приказывайте. К приказанию вы всегда успеете прибегнуть.
Помните о трех менеджерских «НИКОГДА».
  • Не подкупайте.
  • Не угрожайте.
  • Не шантажируйте.
И в заключение хотелось бы сказать, что формула делегирования проста и в то же время невероятно сложна:

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ + ОТВЕТСТВЕННОСТЬ + ПОЛНОМОЧИЯ И РЕСУРСЫ


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта