Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Михаил КУЗЬМИН

Управленческие поединки

Управленческие поединки – это сама жизнь. Они происходят у всех людей и не по разу в день. Насколько человек успешен в управленческих поединках, настолько он успешен и в жизни. Следовательно, для того чтобы быть успешным, надо тренироваться и формировать управленческие навыки.

История управленческих поединков
Автором технологии управленческих поединков является Владимир Тарасов, основатель и руководитель Таллиннской школы менеджеров (Эстония).

С 1982 по 1985 г. он среди прочих своих деловых игр и тренингов регулярно проводил один из вариантов ролевой игры, названный им «АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ».

Суть АКТИВНОГО ДИАЛОГА как тренинга заключалась в том, что каждый из двоих участников этого диалога получал до его начала свою роль, видение некоторой конфликтной ситуации из этой роли, а также цель, которую он должен достичь в диалоге. Обычное распределение ролей – руководитель и подчиненный. За диалогом следили эксперты, которые затем выносили свои оценки и суждения. Тренинг как обучающая технология вполне удовлетворял автора и участников, но не удовлетворял как способ оценки экспертами деловых качеств участников. Эксперты нередко восхищались «самостоятельностью суждений», «смело­стью» и «независимостью» подчиненного и удручались «слабостью» и «беспомощностью» руководителя. В реальной жизни такой диалог с начальником потом мог закончиться неприятностями для подчиненного. Но в тренинге никакого «потом» не наступало, что и придавало участнику, играющему роль подчиненного, «смелость», а участника, играющего роль руководителя, лишало реальных рычагов воздействия на подчиненного. Перед экспертами же ставилась задача оценить, кто лучший руководитель, сравнивая не этих двух участников, а участников, играющих одинаковые роли, из различных пар, что было для экспертов делом достаточно непростым.

В ранней версии управленческого поединка участники получали описание конфликтной ситуации с соответствующими ролями, которые они могли дополнять любыми другими, уместными в данной ситуации. Главное отличие от АКТИВНОГО ДИАЛОГА состояло в том, что по ходу диалога участники в рамках этой же ситуации могли менять роли. Сменой ролей руководил поочередно каждый из них, а время «существования» в данных ролях регулировалось шахматными часами (каждому участнику давалось по 5 минут). Можно сказать, что именно шахматные часы радикально разделили историю управленческих поединков, отделив эмбриональное состояние этого тренинга от его реального существования. В первой версии управленческих поединков участники разговаривали, стоя на сцене, эксперты (присуждающие победу) сидели в зале, а секундантов не было вообще. Подготовке к поединку не придавалось слишком большого значения, хотя, разумеется, участники готовились.

Вопрос о секундантах возник позже. Владимир Тарасов, как правило, сам не играл в свои игры и тренинги, но, чтобы понять, как выглядит его произведение изнутри, в начале 1986 г. вышел на сцену «сразиться» с одним из своих наиболее сильных учеников. Чтобы не ставить экспертов в слишком сложное положение при судействе, он, воспользовавшись тем, что жребий предоставил ему право первого хода, все свои 5 минут потратил на то, чтобы показать все возможные ходы своего противника и их последствия. Когда настала очередь противника задавать роли, он молча постоял пару минут, в раздумье теребя свой подбородок, потом махнул рукой и сошел со сцены. После этого случая стало очевидно, что хорошая подготовка к поединку способна обеспечить значительное преимущество над противником. Именно для этой цели и были введены секунданты-тренеры.

Оставалась проблема судейства, то есть вопрос о том, кто одержал победу в поединке и как решение судей сделать убедительным для них самих, участников поединка и зрителей.

Значительный шаг вперед был сделан в 1989 г., в крупномасштабном бизнес-лагере в Бердянске (Украина), организованном Таллиннской школой менеджеров, где около 500 человек проходили обучение в течение 50 дней. Управленческие поединки переросли в чемпионаты по управленческой борьбе между сборными командами различных игровых государств. Стало понятно, что рано или поздно такой необычный вид спорта, как управленческие поединки, завоюет себе право на жизнь и свое место в управленческой культуре. Однако и тогда проблема судейства еще не позволяла считать технологию проведения поединков достаточно завершенной. Оценку производили две судейские коллегии по три человека каждая: первая коллегия оценивала, кого из двух участников предпочтительнее пригласить на работу в качестве своего подчиненного, а вторая – кого из двух участников хотелось бы видеть в качестве своего руководителя.

Подлинный прорыв в судействе произошел в феврале 1998 г. в Таллинне, куда на трехдневный тренинг по управленческим поединкам прибыли из России более пятидесяти предпринимателей и менеджеров, проходивших ранее авторский курс Владимира Тарасова «Техника перехвата и удержания управления». Первые два дня тренинга проходили со сдержанной неудовлетворенностью участников: их раздражало собственное судейство. Иной судья начинал свое выступление так: «Я голосовал за такого-то, но сам с собой не согласен…» Случалось, что зрители и судьи – такие же участники семинара (поскольку все время происходила ротация ролей: зритель-судья-участник поединка) придерживались диаметрально противоположных взглядов на то, кто из участников одержал победу. Ночью автор не мог заснуть, но, к счастью, к утру нашел решение. Поединок судили две судейские коллегии по три человека: одна из них представляла мнение работников (оценивающих способность наемных менеджеров обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных), а другая – мнение собственников (оценивающих способность менеджера сохранить и приумножить собственность). Автор теоретически вычислил, что не хватает еще одной cудейской коллегии – той, которая представляла бы мнение делегирующих на переговоры (оценивающих способность менеджера отстоять и продвинуть свою позицию на жестких переговорах). Именно этой третьей координаты не хватало.

Когда утром было объявлено решение о том, что вместо шести судей теперь будет девять, никто не закричал «ура». Казалось, что хаос в судействе может только усилиться. Однако люди проявили доверие к автору и дисциплинированность. И вдруг все заработало! Стало очевидно, что судейство в целом достаточно объективно, и технология управленческих поединков начала свое победное шествие.

Последнее изменение в технологию было внесено в 1999 году, поводом к которому послужили два события. Сначала во время управленческих поединков в Саратове один из участников снискал явные симпатии зала, несмотря на то что вовсе не стремился быть «положительным героем». Позже – во время тренинга в Екатеринбурге – другой участник прямо сформулировал проблему: а что если положительный герой столкнется с тем, кто вовсе не намерен быть «положительным», и «даст слабину»?! Стало ясно, что надо дать возможность участникам попробовать друг друга на прочность к ударам «ниже пояса», как это, к сожалению, иногда случается в жизни. С этой целью был введен «ЧЕРНЫЙ РАУНД», и технология обрела известную завершенность.

В мае 2001 г. была зарегистрирована Межрегиональная общественная организация (МОО ФУБ), и в мае же 2001 г. были созданы региональные отделения в Москве, Екатеринбурге и Саратове. Челябинское региональное отделение было образовано в конце 2001 г. Первым мероприятием ФУБ было проведение в Саратове в октябре 2001 г. первого регионального Чемпионата по управленческой борьбе. В 2005 году были созданы региональные отделения в Перми, Владивостоке и Красноярске, а в 2006 году – в Калининграде и Удмуртии. Новый вид спорта родился!

15–16 ноября 2002 г. состоялся Первый открытый чемпионат Москвы по управленческой борьбе.
11–12 ноября 2006 г. состоялся Второй открытый чемпионат Москвы по управленческой борьбе.

В настоящее время управленческие по­единки далеко перешагнули границы учебных семинаров. Они стали и эффективным способом оценки управленческого персонала, и инструментом внутрифирменного управления (в качестве транслятора приоритетов и ценностей первого руководителя на нижестоящие уровни организации), и инструментом сплочения управленческой команды.

Управленческие поединки как метод мониторинга и трансляции корпоративных ценностей
Ценности как магнит
Человечество давно и достаточно часто говорит о ценностях. Для чего? Что ценности дают человеку? Может быть, они помогают понять смысл жизни, а может, выжить в этом мире, а может, увидеть свою большую цель, стать успешным и счастливым человеком.

Какой бы из вариантов мы ни приняли, очевидно то, что ценности формируют и развивают человека.

А организацию? В любой компании, предприятии, корпорации существуют ценности. Писаные или неписаные, явные или латентные, провозглашенные или по умолчанию, продуманные или неосознанные, существуют даже «скользящие» ценности.

Например, осознанные, продуманные и реализующиеся в жизни ценности Таллиннской школы менеджеров следующие:
  • Быть, а не казаться.
  • Говори себе правду.
  • Горизонтальная карьера.
  • Большая цель.
  • Радость неудачи.
  • Без жалоб и просьб.
  • Сила в безразличии.
  • Не потому что, а для того чтобы.
  • Управляй из любой точки.
  • Делай не человеку лучше, а человека лучше.
  • Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет.
  • Хорошее дело должно быть рентабельным.
Ценности работают как магнит. Притягивают или отталкивают. Оценивая ценности организации, человек принимает решение:
  • Я хочу работать в этой организации…
  • Я хочу учиться в этой школе…
  • Я не хочу…
Во время генерирования и рассмотрения возможных управленческих решений идет осознанное или подсознательное сравнение своих ценностей с ценностями организации. В свою очередь, организация оценивает ценности потенциального сотрудника в сравнении с корпоративными.

Какой будет брак? По любви – единые ценности или по расчету – ценности разные. А если разные, то произойдет или не произойдет их схождение?

Невольно возникает вопрос: а кто формирует ценности в организации?

Конечно, первый руководитель. Он задает темп и ритм в организации, в том, что важно и что неважно, полезно и неполезно, эффективно и неэффективно, этично и неэтично, выгодно и невыгодно, успешно или неуспешно.

К какой цели идет организация, какими средствами достигает поставленных задач – все это лежит в области ценностей и картины мира руководителя.

Влияют ли ценности сотрудников на ценности руководителя? Конечно! Но в той мере, в какой они направлены на дело.

Зададим себе другой вопрос. Важно ли для первого руководителя, чтобы его ценности были приняты и усвоены сотрудниками, а в практической деятельности именно эти ценности стали руководством в принимаемых управленческих решениях?

Ответ естественен: конечно, да.

Руководитель делегировал сотруднику право решать определенные вопросы. Но решать не так, как он хочет, а руководствуясь корпоративными ценностями.

А как проверить, какими ценностями руководствуются сотрудники? Устоявшимися, утвержденными в организации или по принципу «как хочу, так и сделаю»?

Очевидно то, что результат в работе важен. Однако какими средствам и он достигнут, не приведет ли это средство к проблемам в будущем?

Дело в том, что в реальной работе проверить это достаточно сложно, так как, естественно, сотрудники самостоятельно встречаются, проводят переговоры. Более того, есть ограничения во времени и удаленность в расстоянии. А если при этом оптимальность управленческих решений сомнительна… Доверяй, но проверяй.

Кроме того, у руководителя есть потребность постоянно/периодически транслировать свои ценности для сотрудников.
Как это сделать?
С помощью слов и поступков.

Ценности в управленческих поединках
Как показывает практика, наиболее эффективно ценности выявляются и формируются в стрессовых, конфликтных, сложных ситуациях. Именно в такой ситуации находятся участники тренинга «Управленческий поединок».

Управленческий поединок – это публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером. Это преимущество достигается за счет личного управленческого мастерства, которое становится очевидным или, как минимум, заметным благодаря эффективному использованию различных управленческих приемов независимо от того, сознательно или бессознательно эти приемы были применены. «Полем боя» для управленческих поединков служит сложная конфликтная ситуация, в которой участники поединка понуждают друг друга играть роли с противостоящими интересами в течение времени, отмеряемого с помощью шахматных часов. Оценка участников осуществляется тремя судейскими коллегиями по три человека в каждой. Это коллегия «Нанимающиеся на работу», в которой судьи принимают решение, к кому они пойдут устраиваться на работу; коллегия «Отправляющие на переговоры», судьи которой решают, кого они отправят на переговоры; коллегия «Доверяющие собственность», судьи которой решают, кому они доверят свою собственность. Каждый судья принимает решение самостоятельно и обязан проголосовать, а после этого имеет право публично обосновать свой выбор.

В реальной жизни такие поединки могут вспыхнуть между партнерами по бизнесу, между двумя руководителями, начальником и подчиненным, между преподавателем и студентом, между друзьями и в семье.

И если есть зрители, то поединки приобретают особый накал и уж никак не оставляют присутствующих безучастными, поскольку в них раскрывается сама суть человека, его подлинные волевые и моральные качества.

Практика показывает, что в этой сложной ситуации открываются реальные ценности участника управленческого поединка. А что полезно, важно для участника-игрока? Конечно, для него важна обратная связь.

В реальной жизни люди редко дают обратную связь. Почему? Некогда, неудобно, нет желания и т. д. В тренинге участник получает обратную связь от судей и ведущего тренинг. Это позволяет участнику овладеть новыми управленческими приемами, уточнить и усилить свою картину мира, свои ценности, стать более успешным в работе и в жизни.

Какие возможности имеет в тренинге руководитель?

Руководитель, конечно, выбирает приемлемую для него роль. Но в любом варианте, будь то зритель, игрок или судья, он имеет возможность через слова, управленческие решения или поступки задавать корпоративные ценности.

Рассмотрим возможности руководителя по мониторингу и трансляции корпоративных ценностей на примере ценности Таллиннской школы менеджеров «Быть, а не казаться».

В чем суть этой ценности?

Можно быть, а можно казаться. Можно быть сильным, а можно им только казаться. Можно быть умелым и знающим, а можно им только казаться… Тот, кто кажется, а не есть, ежесекундно рискует быть разоблаченным и живет под этим страхом. Надо быть, а не казаться. И надо иметь запас: быть лучше, сильнее, умнее и добрее, чем кажешься!

Итак, мы смотрим управленческий поединок с участием нашего сотрудника. Что видим?
  • Владеет он обсуждаемой темой или показывает вид, а при проверке оказывается…
  • Действительно отстаивает интересы дела или при легком давлении…
  • В своих управленческих решениях действительно основывается на корпоративных ценностях или на самом деле…
Таким образом, складывается последовательность. Смотрим и видим. Видим и действуем.
А действия зависят от вас.

Продолжение следует.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта