Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Владимир ТЕРЕЩЕНКО

Я-фирма. Обретение здоровых инстинктов. Часть 2

Продолжение. Начало в № 8 2006

Полка идей.

Переменные лидеры
Многие племена американских индейцев не имели выраженных постоянных лидеров, обладавших общими властными полномочиями. У них скорее был ряд лидеров, каждый из которых выполнял особые властные функции. К примеру, военным вождем становился тот член племени, который считался наиболее искусным и опытным в вопросах ведения военных действий; вопросами повседневной жизни племени занимался человек, обладающий соответствующими познаниями и способностями. Один и тот же человек мог быть одновременно лидером одной и рядовым или даже последним участником другой группы. Эти индейцы имели очень реалистичное представление о себе самих, друг о друге и о талантах каждого из своих соплеменников и потому всегда подбирали для решения той или иной конкретной задачи наиболее подходящих людей. Подобный подход можно назвать функциональным лидерством. Такой подход полностью соответствует объективным требованиям объективной ситуации, реальности как таковой, физической и психологической действительности.

Следует добавить, что подобный подход возможно распространить на кризисную ситуацию. Директор компании уступает свои полномочия кризис-менеджеру, т. е. тому из сотрудников, который обладает к этому большими способностями
(как вариант, временному наемному менеджеру).

Как родиться и вырасти здоровым
Майкл Рей, ведущий курс «Индивидуальная креативность в бизнесе» Стэнфордской высшей школы бизнеса, писал: «Исследователи обнаружили, что до четырех лет дети находятся на уровне гениальности. По мере же их развития показатели начинают снижаться. После 4 лет мы начинаем усваивать сообщения, получаемые, главным образом, от родителей и от общества, которые перекрывают нашу естественную склонность к творчеству. Нам говорится, как мы должны решать те или иные проблемы, что нам следует и что не следует делать. Даже лучшие родители не могут не транслировать сообщений такого рода. В результате к 35–40 годам мы полностью утрачиваем творческие способности. Когда вы учитесь видеть мир с другого голоса, вы попираете собственную креативность. Мы должны неким образом избавиться от чуждого нам гнета».

Во власти бизнес-планов
Какой владелец компании, к тому же директор, уже с первых дней не мечтает о профессиональном менеджменте для своего детища? «Структура», «делегирование полномочий», «должностные инструкции менеджеров», «профессиональные обязанности сотрудников» – все эти сладкие для управленческого эго понятия быстро завладевают умами директоров-владельцев. Они преследуют менеджера, пока тому не удастся реализовать их навязчивую идею.

Невозможность профессионального управления на начальных этапах роста компании многие директора и впрямь воспринимают как упущение, недостаток в своей работе и всячески стремятся его устранить. Их к этому стимулируют и финансовые помощники или инвесторы, ставящие во главу любого дела структурность, снижение рисков и бизнес-план. Эти требования вроде бы разумны. Но для эпохи быстрых перемен они становятся тормозом.

Новорожденного ребенка можно пеленать, пытаясь предупредить искривление позвоночника, а можно не пеленать, позволив проявиться его телесным особенностям. Можно жестко управлять его обучением и воспитанием, а можно лишь направлять, стимулируя развитие индивидуальности. Так и с начинающей компанией. Можно сразу начать структурировать происходящие в ней процессы, а можно посмотреть, что получается само по себе. В первом случае компания становится менее хаотичной, но более типичной и предсказуемой, во втором — особенной, неповторимой и куда хуже управляемой. Как в песенке: «Что тебе нужно, выбирай!»


Сегодня даже самые опытные рыночные эксперты (например, ведущие японские производители) предпочитают методу тщательной разработки и научно обоснованного выбора товарных идей тестирование на рынке маркетинговых полуфабрикатов. Какой выживет, тот доработают.


Автор ряда бестселлеров об управлении Том Питерс выступал как-то на собрании специалистов из сферы высоких технологий. Он сказал: «Ребята, с вами что-то не так. Несколько лет назад я уже выступал перед вами и видел совершенно иную общность людей. Теперь же вас просто не отличить друг от друга: вы одинаково выглядите, говорите на одном языке, носите похожую одежду, придерживаетесь одних и тех же взглядов. И все потому, что мните себя успешно работающими профессионалами?»

Сегодня даже самые опытные рыночные эксперты (например, ведущие японские производители) предпочитают методу тщательной разработки и научно обоснованного выбора товарных идей тестирование на рынке маркетинговых полуфабрикатов. Какой выживет, тот доработают. Идея и товар должны сами родиться и вызреть в естественных условиях, а потом ему можно и помогать. К тому же точную оригинальную идею в дальнейшем легче рекламировать и продвигать. Многие порождения образованного менеджерского ума, дающие на первых порах великолепные результаты, вскоре теряют позиции, а затем сдаются в утиль. С момента рождения они были умственными моделями, клонами удачных прежних моделей, а это вовсе не гарантирует прописки в нужном месте и в нужное время.

Начинающей фирме необходим достаточно высокий запас спонтанности, индивидуальности. Когда эта индивидуальность полностью себя обнаружит и проявит, можно начать преобразовывать прекрасный хаос жизни в необходимый порядок дела.

Хочется вспомнить об одной компании, торговавшей пищевым оборудованием. Наступивший в ней кризис во многом объяснялся нерациональной работой сейлз-менеджеров. Это были опытные продавцы, и единственной функцией, навязанной им с самого начала, были продажи новым клиентам. Почему только новым, никто и не помнил, возможно, логика подсказывала продавцам, что «старый» покупатель долго не купит новое оборудование. Свою зарплату они получали только за то оборудование, которое каждому из них удавалось продать – все новым и новым покупателям. При этом каждый из менеджеров вел книги с заказами. Они содержали адреса покупателей за семь предыдущих лет работы – сотни адресов. Эти уникальные данные были ценным источником информации для продавцов: многие прежние покупатели наверняка нуждались в расширении производства или замене устаревшего оборудования на новое. Использование адресных книг было тем более обоснованным, что в тот момент деньги на рекламу компания выделить не могла.

Было две возможности. Можно было выправить «врожденный дефект» и научить менеджеров работать со своими записями, с прежними клиентами. Можно было усовершенствовать умение продавать, закрепляя ошибочный механизм и стереотип работы. В первом случае мы бы освободили «замороженные» ресурсы, во втором – еще более их сковали. Фирма пошла по второму пути и стала тренировать навыки продаж. Этот путь был возможен на быстро растущем российском рынке периода 1999–2002 гг., но в новых условиях скованные ресурсы и закрепленное «уродство» могут стать фактором скорой катастрофы.


Идея и товар должны сами родиться и вызреть в естественных условиях, а потом ему можно и помогать.


Об этом говорил еще Абрахам Маслоу: «Как только мы достигаем определенных успехов, мы тут же находим необходимым неким образом структурировать свои идеи, разместить их по аккуратным боксам, представить себя эдакими всегда владеющими ситуацией знатоками своего дела. При этом происходит гомогенизация и закрытие тех сторон нашей личности, с которыми связаны наши творческие способности, чувство юмора, способность к обучению и обновлению».

Хороший пример – бансай, японское карликовое дерево. Лишь только из земли появляются зеленые ростки, их скручивают с помощью проволоки, придавая нужную кривизну и форму. В результате ствол так и остается искривленным, корни – крошечными, а само дерево в высоту не превышает 20 сантиметров.

Я-фирма, сформировавшаяся спонтанно, имеет следующие достоинства, облегчающие работу в условиях быстрых перемен.
  1. Она свободна в своем выборе и действует в соответствии со складывающимися внешними обстоятельствами.
  2. Она в максимальной мере умеет использовать навыки и знания своих наиболее способных сотрудников.
  3. Она часто руководствуется интуицией своего шефа или его доверенных лиц, когда для принятия тех или иных решений нет достаточно веских аргументов.
  4. Она допускает быстрое переключение внимания на те направления, сферы и возможности, где имеются новые перспективы.
  5. Она не закрепляет ошибочных навыков, так как все навыки использует сообразно возникающей необходимости.
  6. Она рационально и с большой эффективностью использует имеющиеся в ее распоряжении ограниченные ресурсы.
  7. Она не зависит от повседневного диктата денег инвесторов или банкиров и способна к импровизации, творчеству и поиску нестандартных решений.
  8. Она не структурирована жестко, не обременена излишком инструкций, и, значит, ее сотрудники могут подменять друг друга в тех или иных сложных ситуациях или дополнять друг друга.
  9. Она не имеет четких стратегических целей, жестких стратегий, поэтому постановка любых новых задач, выработка новых оригинальных стратегий или их серьезная корректировка в связи с неожиданными обстоятельствами всегда возможны.
  10. Ее структурирование идет постепенно, в соответствии с выявляющимися особенностями, качествами, достоинствами и недостатками, в соответствии с возникающими внешними обстоятельствами, отчасти диктующими те или иные модели поведения.
Уловить такие обстоятельства и модели поведения классическая компания зачастую не в состоянии. Ford насмешкой встречал и провожал первые модели Toyota, снующие по американским хайвэям. Xerox и Kodak посчитали дешевкой скромные копии Canon. «Невская косметика» и «Свобода» носом не повели, когда сделала рывок «Калина» (для них это были все те же умирающие «Уральские самоцветы»). «Балтика» «застоялась в кегах» и пренебрегла опасностью возникновения на местных рынках серьезных конкурентов (в Петербурге, например, «Степана Разина» и «Браво»).

Недостатки Я-фирмы:
Разумеется, во всем хорошем, в том числе и у Я-фирмы, обнаруживаются и свои отрицательные стороны.
  • Компании трудно получить инвестиции и даже составить бизнес-план на несколько лет.
  • Слишком высокая степень хаоса, дублирование смежных функций, случайное делегирование полномочий.
  • Действия, распоряжения и приказы руководителя иногда слишком зависят от личных отношений.
  • Управленческий непрофессионализм может распространяться и на технологии фирмы.
В общем, развитие и воспитание фирмы может протекать точно по такому же пути, как развитие и воспитание ребенка. Если отпустить вожжи, вырастет капризное, разболтанное чадо. Если закрутить гайки, получим закомплексованного, безынициативного, уповающего на других отпрыска – кривой ствол размером в 20 сантиметров.

Снова уместно вспомнить Маслоу: «Там, где мир структурирован, организован и узаконен, мы стремимся к адаптации. Мы пытаемся быть хорошими мальчиками и вести себя как надо. Мы пытаемся встроить себя в структуру».

Должная мера во всем позволит вырасти свободному гармоничному ребенку, подготовленному для любых испытаний и сюрпризов жизни. Дальнейшее развитие и образование укрепит и усилит его лучшие качества и компенсирует недостатки. У зажатого человека комплексы закрепятся, ведь он и не осознает, что это – комплексы.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта