Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Владимир ТЕРЕЩЕНКО

Я-фирма. Обретение здоровых инстинктов. Часть 1

Глядя на офисы крупных компаний, исполняешься благоговения пе­ред их мощью и монументальностью. Цифры их растущих доходов в списке журнала «Эксперт» «200 ведущих компаний России» всегда впечатляют. Но список быстро обновляется, кто-то из него выпадает навсегда. Ему не помогают ни деньги на счету, ни выгодные кредиты, ни репутация, ни материальные активы. Что же происходит?

Маргинальный русский менеджер
Однажды мой знакомый полиграфист, дабы спасти свой бизнес и не утратить сво­боду, пожертвовал машиной великолепной мелованной бумаги. Было это в дале­ком 1990-м, бумагу можно было купить только в государственных типографиях и только незаконным образом. И когда вслед за машиной бумаги к арендованной им химчистке подкатила машина с сотрудниками ОБХСС, выбор у него оказался небогатый. Из двух «плохо» он выбрал потерю огромной суммы денег, заявив, что машина не его, и сделал это за доли секунды. Впоследствии он, человек с вели­колепно развитой интуицией, часто делал быстрый выбор, и всякий раз – удачно. Сегодня он владелец одной из самых престижных полиграфических компаний, имеющей офисы в Петербурге и Москве.

Другой человек, главный инженер одного из второсортных НИИ, был любителем поиграть на ГКО и наиграл себе более $ 100 000. И буквально перед самым кризи­сом 17 августа он, руковод-ствуясь «шестым чувством», обменял их на доллары и спас все свои деньги, в то время как многие авторитетные банкиры из тех, кто вос­седает в роскошных банковских офисах, понесли существенные личные потери.

Два этих незатейливых случая напоминают нам, что чутье, незамут­ненное излишками пафоса и амбиций, искус-ственных схем и многоуров­невых структур, лучше способствует принятию быстрых и эффективных решений. Там, где человек действует в одиночку или где компания и ее хозяин (директор) буквально слиты воедино по принципу «Я-фирма», больше места простоте и надежности решений.

Противоположный пример. Крупный петербургский банк в начале 1990-х гг. подвергся массированной атаке конкурента, желавшего через ин­вестиционное ­агентство завладеть акциями его сотрудников. Ленивый и самодовольный лидер рынка несколько недель и поверить-то не мог, что скупка его акций – это не выдумка паникеров. Сотрудники банка продавали свои пакеты акций, и этого никто не замечал. Когда заметили, еще оставались шансы приостановить процесс. Ответственность за встречные действия и контрпропаганду возложили на отдел PR, что вроде и неглупо. Увы, те понятия не имели, что предпринять. Они бегали по кабинетам и пугали отступников муками ада. В банке развешивались листовки в духе «охоты на ведьм». Но атаку отбить не удалось, и банк оказался погло­щенным конкурентами. А что же высшее руководство? Оно попросту не знало, на кого опереться, и оперлось на самое «пустое» место – свой отдел PR. Впоследствии глава агентства, производившего скупку, признался, что он учитывал и аморфность структуры банка, и плохое управление, и беспомощность отдела по связям с общественностью. Банк, занимавший не­сколько исторических дворцовых зданий в центре Петербурга, выплачи­вающий многочисленным сотрудникам огромные зарплаты и премии, казавшийся олицетворением устойчивости бизнеса, не устоял перед пер­вым порывом рыночного ветра.

Это не напоминает вам известный океанский лайнер? Вот что значит утратить чувство реальности и стать «жирным котом». Банк поплатился лишь тем, что у него поменялся собственник. А вскоре такие гордецы будут выбывать из бизнеса в полном составе и в мгновение ока.

Компании следует думать и действовать, как единое целое, как Я-фирма, вернуть чувствительность молодости.

Принципы и признаки я-фирмы
Какими качествами должна обладать компания, чтобы успешно дей­ствовать в новых условиях? Чем отличается Я-фирма от обычной со­временной фирмы?

Она абсолютно прозрачна для прохождения любого сигнала сни­зу вверх и сверху вниз. То есть любая информация или реакция любого структурного элемента фирмы немедленно или с требуе­мой скоростью может быть передана тем элементам, которые в них нуждаются.

Она обладает в каждом своем структурном элементе той степе­нью чувствительности к любому сигналу, которая обеспечивает его немедленную доставку по адресу. Это означает способность быстро ретранслировать сигналы, превышающие пороговые.


Каждый сотрудник фирмы является своеобразным индикатором внешних сигналов и обладает способностью и возможностью при необходимости ретранслировать их на нужный уровень управле­ния.


Все основные процессы – производственные, управленческие, твор­ческие и другие – в этой фирме проходят без остановки. Это важное качество. В живом организме все процессы протекают непрерывно, так как «перерыв», увы, ведет к летальному исходу. Другое дело, что напряжение чередуется с расслаблением, активность с пассив­ностью, работа с отдыхом (но не с остановкой деятельности). Про­изводство, управление, продажи, закупки, логистика, исследования, разработка и конструирование, продвижение, информационные процессы, бухгалтерия и финансы – все виды деятельности, осуще­ствляемые компанией для ведения бизнеса, должны протекать не­прерывно. Это, впрочем, не означает, что каждую болванку необхо­димо точить 24 часа в сутки – все работы имеют свои стадии: производство, например, состоит из анализа задания, подготовки к работе, работы на станке, приемо-­сдаточных операций, профилакти­ки оборудования и т.д.

Она обладает высокой степенью креативности в обработке лю­бых внешних и внутренних сигналов.

Она ценит каждого своего сотрудника, так как от каждого из них зависит надежность работы. В живом организме все процессы вза­имосвязаны. Любое локальное нарушение сказывается на работе всего организма.

Каждый сотрудник фирмы является своеобразным индикатором внешних сигналов и обладает способностью и возможностью при необходимости ретранслировать их на нужный уровень управле­ния. Это легко понять, представив человека, уколовшегося ост­рым предметом. Сигнал в любом случае вовремя поступит в мозг, и человек станет внимательнее. Я-фирме необходима такая же чувствительность.

Топ-менеджеры, внутренние подразделения компании и сотрудни­ки обладают смежными квалификациями и могут, при необходи­мости, полностью заменить один другого, вступить в новые виды взаимоотношений, осуществить новые формы взаимодействия. Лю­бая регламентация работы, обязанностей не может исчерпывать бу­дущих ситуаций. Перекрывающиеся поля ответственности и ком­петенции снижают опасность появления зон безответственности и некомпетентности.

Я-фирма является непрерывно обучающейся. Лекции, семинары, тренинги, деловые игры – такие же равноправные элементы по­вседневного труда, как и основная работа.

Она является организацией партнеров, сотрудников (тех, кто тру­дится солидарно, совместно), объединенных общими идеями и убеж­денностью, что именно совместно, именно в этой организации они имеют наибольшие шансы к самораскрытию и самореализации.

Она является ответственным социальным партнером общества, гармонично сотрудничает с ним. Эгоизм и эгоцентризм в коммер­ческой сфере станет таким же нонсенсом, как и в других сферах. Он докажет свою экономическую несостоятельность.

Я-фирма не борется с активной внешней средой, но сотрудничает с ней, отыскивая не собственную выгоду, а оптимальные решения. Такие решения обеспечат компании лучшую предсказуемость в тех сферах, с которыми она взаимодействует.

Она является – и это кажется нонсенсом – централизованной организацией с ограниченной автономией. Управление работой осуществляется из одного центра. Таким центром может быть ди­ректор или, если речь идет о крупной организации, некий коллегиальный орган – совет или правление. Разумеется, в условиях стабильного рынка большего эффекта можно достигнуть, деле­гируя полномочия разным уровням управления. Автономность принятия решений и несения ответственности оживляет работу крупной бюрократической организации, делая ее подвижной. Но если ситуация меняется с калейдоскопической быстротой, если каждое решение судьбоносно, а каждое действие фирма дол­жна проводить в очень точно согласованном режиме, управление следует передать в центр, штаб, мозг. Иначе не добиться единства действий. Каждый человеческий орган наделен своей степенью автономности и вполне успешно справляется с текущими задача­ми. Тем не менее его общая подконтрольность мозгу очевидна, мозг управляет теми процессами, которые позволяют отдельным органам действовать автономно. Так что быстрые перемены и цен­трализация управления – это тесно связанные вещи. Да и само по­нятие «Я-фирма» наводит на мысль о централизации.

Здесь уместно сослаться на такого авторитета, как Эл Райе, одного из авторов бестселлера «Маркетинговые войны»: «Если бы мир ос­тавался неизменным, децентрализованная компания была бы бо­лее эффективной и рациональной, чем компания с централизован­ной структурой. Несомненно, децентрализация усиливает чувство ответственности как у руководства подразделений, так и у простых работников. Но как децентрализованная компания может быть сфо­кусированной? Никак. Децентрализация лишает высшее руковод­ство возможности направлять компанию в какую-то сторону. А так­же изменить это направление, когда рыночная ситуация изменится. Децентрализация эффективна, но лишена гибкости».

Продолжение в № 1 2007


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта