Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Дмитрий ПОЛЯКОВ

"Уценка" персонала

Процедура «оценки персонала» уже прочно обосновалась в репертуаре HR-специалистов, а для самих сотрудников крупных западных и российских фирм стала чем-то обыденным и привычным. Да и на рынке кадрового консалтинга эта услуга – одна из самых продаваемых. Но насколько эффективна эта процедура? Достигает ли она своих целей? Нет ли у нее «побочных действий» и «противопоказаний»?

Что есть что
«Аттестация», «оценка персонала», «оценка эффективности деятельности», «управление эффективностью деятельности» и др. – несмотря на разные названия, зачастую эти процедуры похожи:
  • проводятся регулярно, раз в год или раз в полгода;
  • являются обязательными, их проходят все или практически все сотрудники;
  • их предметом являются результаты деятельности либо характеристики сотрудника, либо и то, и другое одновременно;
  • результаты используются для принятия таких кадровых решений, как назначение на новую должность, определение размера премии/бонуса, приоритетов обучения/развития, мер поощрения/взыскания и т. д.
Поскольку каждая из этих процедур является воплощением на практике принципа «управление по целям», то их реализация тоже примерно одинакова в различных компаниях и имеет три-четыре четких стадии:
  • постановка целей и задач, планирование деятельности (SMART-цели, индивидуальный план деятельности и развития, ключевые показатели эффективности – KPI и т. д.);
  • достижение сотрудником соответствующих целей;
  • подведение итогов, оценка результатов (оценочное интервью, заполнение форм);
  • анализ результатов, принятие решений.
На бумаге все это выглядит достаточно четко, последовательно и логично, однако на практике влечет за собой большое количество проблем, например:
  • снижение уровня мотивации сотрудников;
  • снижение эффективности работы;
  • концентрацию на формальных сторонах деятельности;
  • оспаривание результатов оценки;
  • фальсификацию результатов деятельности;
  • сознательное занижение плановых показателей деятельности;
  • разрушение командной работы, структуры внутренних коммуникаций;
  • краткосрочность мышления даже на уровне высшего руководства.
Если все это проанализировать, то можно сделать неприятный вывод о бессмысленности процедуры «оценки персонала». Поскольку причиной возникновения этих проблем являются не те или иные дефекты в ходе ее реализации, а процедура сама по себе! Рассмотрим лишь некоторые из основных заблуждений, связанных с оценкой персонала.

Миф № 1. Оценивать характеристики человека необходимо, чтобы убедиться в его соответствии занимаемой должности.

Иначе говоря, чтобы достигать поставленных целей, сотрудник должен обладать соответствующими компетенциями. И если мы хотим знать, сможет ли сотрудник достичь этих целей, необходимо оценить его компетенции.

Не спорю, есть ситуации, когда оценка компетенции совершенно необходима! Например, при отборе на вакантную должность можно лишь с определенной долей вероятности предположить, насколько хорошо потенциальный сотрудник станет выполнять свою работу. Для этого используются различные инструменты, оценивающие личные характеристики (знания, навыки, способности и т. д.) будущего сотрудника. Если же человек уже работает, то получается, что его характеристики оцениваются по второму кругу! Вполне объяснимо, что это вызывает у него, да и у его руководителя, легкое недоумение, вплоть до глухого раздражения.

Логичнее было бы смотреть на то, что у сотрудника получается, т. е. анализировать его текущую деятельность. А значит, речь в большей степени идет о нормальной обратной связи между руководителем и сотрудником, четкой, понятной и прозрачной системе критериев эффективности выполняемой деятельности, нежели о проведении раз в год комплекса оценочных мероприятий в виде, например, центра оценки и развития (Assessment & Development Centre) или заседания аттестационной комиссии.

Миф № 2. Контроль результата деятельности необходим для его достижения.

На первый взгляд, здесь все логично. Компания, для того чтобы реализовать свои стратегические приоритеты, хочет получить от сотрудника определенный результат его работы. Например, в виде достижения поставленных перед ним целей и задач. Поэтому необходимо проконтролировать факт получения сотрудником данного результата.

Но! Контроль – это просто констатация факта: «достиг – не достиг». Вся логика процедуры оценки, даже если оценивать не характеристики сотрудника, а результат его работы, направлена на то, чтобы зафиксировать этот факт. Сам результат, неважно какой, от этого уже не изменится! Но что в большей степени интересует компанию – какую оценку поставить сотруднику или каков результат его работы?

Сосредотачивать усилия надо не на констатации факта, а на управлении результативностью и эффективностью работы сотрудника. И тогда контроль уступает место непрерывному коммуникативному процессу между руководителем и сотрудником, необходимому для своевременных и точных действий, ведущих к получению результата. Речь опять-таки идет о нормальном информационном обмене между руководителем и сотрудником.

Миф № 3. Оценка и контроль стимулируют сотрудника к более эффективной работе.

Увы! Оценка и контроль унижают человека, ставят его в приниженную позицию, усиливают чувство зависимости от того, кто проводит оценку или осуществляет контроль, стимулируют чувство безответственности и т. д. Причем негативный эффект производится не только на тех, кого оценивают и контролируют, но и на тех, кто оценивает и контролирует.

Проблема заключается в том, что нет ни одного нормального взрослого человека, который бы, сравнивая себя с другими по разным параметрам, как, например, способности, таланты, эффективность, не сказал бы «выше среднего». При этом каждый из нас может привести много примеров даже из собственной жизни, когда за свое искреннее усердие и старание получил лишь удовлетворительную оценку! Испытывали ли мы в этот момент что-либо, кроме разочарования, неудовольствия, обиды? Стимулирует ли разочарование или обида? Будет ли сотрудник, испытывающий обиду и разочарование в адрес организации, сохранять лояльность по отношению к ней, адекватно реагировать на столь популярные со стороны руководителя фразы о том, что «это важно для компании» или «это нужно для общего дела»?

Контроль, безусловно, никто отменять не собирается. Рано или поздно итоги должны быть подведены, баланс подбит. Но если говорить о необходимости мотивации и заинтересованности со стороны сотрудника, то более корректным способом их поддержки и усиления была бы помощь сотруднику со стороны компании в его благородном стремлении добиться лучшего!

И это еще не все…
Безусловно, описанными тремя заблуждениями дело не ограничивается. Есть вопрос, связанный с тем, что результат работы сотрудника зависит не только от него самого. Есть еще один, относящийся к методам измерения деятельности сотрудника. И т. д.

Разговор о проблемах и способах их решения, альтернативных подходах и возможностях еще очень далек от завершения. Однако уже сейчас можно говорить о том, что требуется серьезный пересмотр текущей практики, поскольку именно то, что собой представляет процедура «оценки персонала», и является источником проблем.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта