Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Интеллектуальный дайвинг, или Компания "ВИП Анатех" глазами Владимира Ивлева

Год рождения – 1953, закончил Военную академию им. Ф.Э. Дзержинского в 1975 году, 25 лет отслужил на Байконуре. Женат, имеет взрослых дочь и сына. Оба ребенка заняты в консалтинге – пошли по папиному пути. Увлекается дайвингом, подводной фотографией, горными лыжами, безумно любит русскую баню.

Видимо, начать следует с разъяснения названия нашей компании, тогда многое сразу прояснится. «ВИП Анатех» означает «аналитические технологии класса VIP». Мы предлагаем на российском рынке лучшие аналитические технологии, которые позволяют предпринимателям построить эффективную систему управления. Поэтому основным направлением деятельности нашей компании является построение и внедрение на предприятиях системы управления предприятием.

Без лишней скромности
Для того чтобы построить такую систему, нужно было разработать технологию ее построения и найти оптимальное программное обеспечение, поддерживающее разработку и функционирование системы. При подборе программного обеспечения мы пришли к выводу, что существующие западные разработки либо не обеспечивают технологию по функционалу, либо обеспечивают, но очень дороги и для наших предприятий не по карману. Поэтому было принято решение создать свое программное обеспечение, которое мы назвали ABIS (Activity Based Information System), что значит «информационные системы на основе действий». В качестве программной среды реализации ABIS-системы была выбрана наиболее популярная на сегодняшний день отечественная технологическая платформа «1С: Предприятие 8.0». Важными аргументами в пользу выбора данной платформы было то, что, во-первых, большинство российских предприятий используют в качестве учетных систем программы семейства 1С а, во-вторых, появление и активное внедрение таких программных систем как «1С: Управление торговлей» и «1С: Управление производственным предприятием».

Первым программным средством стала система, которая обеспечивает построение управленческого учета на предприятии (ABIS.ABC), вторая – система сбалансированных показателей (ABIS.BSC), третья – адаптивное бюджетирование (ABIS.ABB), четвертая – учет затрат по местам их возникновения (ABIS.МВЗ). Помимо программных продуктов компания разработала технологию их применения для построения процессной системы управления.

Важным направлением деятельности компании стало создание на предприятиях аналитических подразделений, которые эту технологию перенимают, используют и совершенствуют систему управления на местах. Это «золотой» фонд компаний, который Питер Друкер метко назвал Knowledge workers. Для подготовки такой интеллектуальной группы была создана учебная программа, состоящая из нескольких курсов обучения.

Таким образом, компания предлагает сразу и технологию, и программные средства, и подготовку аналитических подразделений через обучение и тренинги. Вы можете спросить: «Зачем все так усложнять?». Мой ответ крайне прост: «Если на предприятии, где внедряется система управления, не создать организационную структуру, отвечающую за этот процесс, то, какие бы технологии вы ни предлагали, – они умрут». Причем созданная структура должна действовать, подобно вирусу, вовлекая всех сотрудников предприятия в процесс непрерывного совершенствования системы управления.
Без лишней скромности можно смело заявить, что в области Activity Based Costing (учет затрат по действиям) и Activity Based Budgeting (адаптивное бюджетирование) конкурентов у нас пока нет, потому что мы ушли далеко вперед (разработали технологию, сделали свои программные продукты, написали книги и т.д.). «ВИП Анатех» распространяет также программные продукты для моделирования бизнес-процессов стандарта IDEF0 (EM Tool Kit, разработчик ИП «Ориентсофт») и ARIS (разработчик немецкая компания IDS Scheer AG).

Итак, компания «ВИП Анатех» появилась в 1996 году, когда в штате было всего четверо сотрудников. Сейчас в компании трудится примерно 25 человек. Говорю «примерно», потому что численный состав компании зависит от того, какое количество проектов мы выполняем. Тем более что мы широко используем «студенческий персонал» и временные рабочие группы. У нас постоянно проходит дипломную практику большое количество студентов. Кроме того, компания регулярно проводит обучение студентов Высшей школы экономики, сотрудничает МГУ, МЭИ, МИСИ, МЭСИ, ГУУ, ВГУ, ЮУрГУ и др. В нескольких бизнес-школах наши специалисты читают курс МВА. Мы преподаем, естественно, для студентов старших курсов. Они ведь должны постичь не только новые для России методики учета затрат по действиям и местам возникновения затрат, разработки сбалансированных систем показателей, но и поработать в наших программных продуктах, которые реализованы в 1С. После такого обучения выпускники высшей школы выходят в жизнь уже хорошо подготовленными и применяют современные технологии на различных предприятиях.

Если говорить о принципе построения нашей компании, то это синтез жесткого контроля со стороны генерального директора и относительной автономии нескольких направлений деятельности, каждое из которых существует, как живая система. Проектные команды формируются под каждый конкретный проект по матричному принципу. Но генеральный директор контролирует все. Таким образом, с одной стороны, существует свобода действий в рамках творческой реализации работ по проекту, с другой – жесткий контроль сроков, объемов, новизны и качества работ.

Интеллект и творчество как способ командообразования
«ВИП Анатех» – это, прежде всего, команда профессионалов, способная решать задачи на стыке между теорией и прикладной наукой, которые необходимы отечественным предприятиям. Причем коллектив именно высокоинтеллектуальный. Это связано с тем, что я достаточно долгое время сам, после окончания Военно-инженерной академии им. Дзержинского по специальности инженер-программист, проработал в таком коллективе, где всегда внедрялись самые передовые технологии.

Сотрудники компании – это единомышленники, которые разделяют мое стремление реализовать технологию построения аналитических систем на российских предприятиях. При этом возникает синергетический эффект: что-то я как руководитель даю коллективу, что-то он мне дает. Ценность каждого сотрудника компании определяется не только его вкладом в финансовый результат, а обязательно его вкладом в развитие и совершенствование фирменной технологии и своих компетенций, что, несомненно, отразится на лояльности наших клиентов и уровне его заработной платы. Мы относимся к нашим сотрудникам как к источникам интеллектуального потенциала компании и формирования ключевых компетенций. Это меня лично интересует в первую очередь. Меня, например, очень настораживает, если человек работает в компании больше года и ничего не привносит в нее с точки зрения интеллекта. И вообще я с подозрением отношусь к людям, которые говорят: научи меня, я буду делать точно так, как ты меня научил, и все... Неправильно. Когда к нам приходит новый сотрудник, мы в течение полугода его учим, он «никакой», как любой выпускник вуза. Мы обучаем его новым технологиям, потом даем ему возможность поучаствовать в проекте. Аналитиком сотрудник становится только тогда, когда он прошел минимум два проекта. Используем мы и обучение на спецкурсах в других компаниях, если это необходимо для реализации наших проектов и привлечения новых клиентов. Но после обучения сотрудник должен привнести что-то новое, свое. Человек должен генерировать новые идеи и вкладывать их в развитие компании.


«ВИП Анатех» – это, прежде всего, команда профессионалов, способная решать задачи на стыке между теорией и прикладной наукой, которые необходимы отечественным предприятиям.


Вообще, с такими людьми, которые нам нужны – новаторами – непросто. В компании им предоставлена определенная свобода творчества при условии выдерживания технологической линии. Например, есть у нас ряд фирменных технологий, например, классификации, моделирования и анализа бизнес-процессов. Их нельзя кардинально менять, а вот совершенствовать – сколько угодно, это обсуждается и принимается всеми. Для тех, кто стремится решать стратегические вопросы, в компании тоже есть поле для деятельности. В нашей технологии есть целый ряд «белых пятен». Например, управление рисками и управление знаниями. На решение таких задач мы и ориентируем наших новаторов. Так что, если ты творческий человек, то не занимайся критикой, а сделай что-то ценное для клиента лучше других, да еще продай это по цене, превышающей затраты. Вот здесь люди и проявляются. А инициативу мы приветствуем. Например, в моделировании бизнес-процессов, если человек предлагает какую-то новую технологию продаж, то это поощряется гораздо больше, нежели бы он взял какую-то типовую модель и работал по ней. На всех совещаниях я говорю: «Только креативность, инициативность и ориентация на клиента позволит выжить компании на рынке».

Еще раз повторю – с такими сотрудниками, конечно, сложнее, но интересней. У нас, кстати, нет такого понятия как работа с 9 до 18. С каждым сотрудником мы можем оговорить свободный график. Что же касается шероховатостей во взаимоотношениях, то у нас есть штатный психолог-аналитик, который проводит соответствующие тесты, с помощью которых мы определяем, кто с кем из сотрудников совместим для работы в группе. И подбираем их в соответствии с этими рекомендациями.

Кроме того, в компании применяется передовой метод (Total Performance Scorecard, TPS) – универсальная система показателей. Концепция TPS направлена на максимальное развитие личности и оптимальное использование возможностей сотрудников для достижения высоких результатов, сохраняя целостность. Мы у себя провели этап внедрения личной сбалансированной системы показателей. Все сотрудники описали свою личную систему сбалансированных показателей, вплоть до того, что им нужно как личностям, какие цели они перед собой ставят, по каким показателям они себя оценивают. Например, у сотрудника есть какая-то финансовая цель и показатель в этой цели – рост заработной платы на 20% в квартал или год. Так вот, когда мы посмотрели личные системы целей и сравнили их со стратегической организационной, мы пришли в ужас, потому что они абсолютно не совпадали. Естественно, стали работать с ключевыми людьми, составляющими команду, потому что все остальные так или иначе ориентируются на лидеров. Именно с ключевыми сотрудниками мы и попытались сбалансировать их личные карты с организационной картой. Ну, а так как все у нас люди грамотные, то они разработали и свои личные миссии, видение и планы мероприятий по достижению целей. Так что те методы, которые мы предлагаем клиентам, мы применяем и у себя.

Законы «Анатеха»
Наряду с описанными «вольностями» в компании все же существуют два непреложных закона.

Первый закон – качество выполнения работ. Мы можем поступиться даже бюджетом проекта не в свою пользу, но качество выполнения работы для клиента должно быть на максимально высоком уровне. Это закон компании, формирующий репутацию компании, как поставщика качественных услуг. Оступившись хотя бы один раз, мы потеряем лояльность клиента, на восстановление которой потребуются годы.

Недовольство клиента – это одна из самых серьезных проблем. Бывает, конечно, по-разному. Вроде бы нормально сделали проект, а клиент недоволен. В таких случаях мы разбираемся в причинах, делаем выводы и осуществляем компенсационные мероприятия.

Главная проблема нашей компании заключается в том, что мы пытаемся продвинуть на российский рынок очень интеллектуальный продукт – метод АBC. На Западе он используется практически всеми компаниями. Метод дает точный расчет себестоимости и полное понимание того, что, как и почему происходит в компании. В России АВС пока плохо приживается, потому что у нас работают в другом формате – «больше купить, больше продать». Так вот, неудача компании – это когда мы не смогли на начальной стадии развертывания проекта доказать клиенту, что эти методы ему необходимы. Как оценивается эффективность работы компании? Например, по отношению технико-коммерческих предложений, которые привели к договорам и началу выполнения работ, к тем технико-коммерческим предложениям (в знаменателе), которые были клиентам отправлены. А вот когда мы доказали клиенту, что наш продукт ему необходим и начали проект, здесь у нас ошибок уже не бывает. Случаются, конечно, какие-то отдельные неприятности, но тут я всегда говорю своим сотрудникам: виноват всегда генеральный директор. Он в ответе за все, он ставит подпись. Стало быть, и основная ответственность за качество на нем.

Второй закон – инициатива, новаторство и взаимопомощь при выполнении работ. У нас не приживаются сотрудники, которые делают только свою часть работы и не участвуют в работе группы. В проектной группе каждый ведет свои бизнес-процессы, и если кто-то успел сделать раньше, он должен помочь другим. Это обязательно. С другой стороны, у нас очень четко построен контроль выполнения проекта. Он ведется руководителем проекта ежедневно. Таким образом, управление изменениями в проекте осуществляется в режиме реального времени.

Успех
Само собой, законы эти не самоценны и существуют ради одной цели – успеха компании. А он определяется очень просто: это довольные клиенты. Ключевая цель нашей компании состоит в том, чтобы технологии и продукты, которые мы внедряем на предприятиях, не стали «корзинной работой». Когда я звоню на предприятие, и мне говорят, что «после внедрения ваших технологий мы выиграли сумасшедший тендер на поставку оборудования – ваша система нам помогает, и мы ее активно используем!» – это, безусловно, успех. Осознание того, что наша система нужна, нашими программами пользуются, заставляет мое сердце петь. Соответственно повышается и лояльность клиентов, а чем она выше, тем выше и успех компании, выражающийся впоследствии и в финансовых результатах. Значит, мы следуем своей миссии – помочь российским предприятиям внедрить эффективные системы управления. Специалисты нашей компании изучают и анализируют передовые технологии управления на Западе, перерабатывают их для нашей российской действительности, совершенствуют. Можно сказать, что это своеобразный «тюнинг» технологий! Для этого, собственно, и ведется вся работа с персоналом, под это выстраиваются и все бизнес-процессы в компании.

Стратег, вдохновитель и просто сотрудник
Руководитель – это, безусловно, стратег. Помимо этого он и воспитатель персонала, психолог, который должен видеть потенциал каждого сотрудника и, исходя из этого, определять траекторию его роста в компании.

Более того, управление компанией – это еще и умение сохранить сотрудников. На нашем консалтинговом рынке страшный дефицит бизнес-аналитиков. Многие стараются их перекупить, предлагая при этом баснословные материальные вознаграждения и умопомрачительный социальный пакет. Я сотрудников удерживаю интересной интеллектуальной работой. Предлагаю возглавить какое-то направление, и при получении финансовых результатов – иметь в них свою долю. Таким образом, он может получить больше, при этом будет свободен и сможет проявить инициативу и творчество. То есть мотивировка сотрудника происходит, прежде всего, интересной работой, дающей в итоге финансовый результат. И здесь у нас, по-моему, правильный подход: каждый сотрудник, который что-то делает (проводит обучение, продает софт, участвует в нескольких проектах) получает от финансового результата каждого рода деятельности свой процент. Например, если кто-то участвовал в разработке программного обеспечения, и оно продается, то он получает от этих продаж свой процент. И это правильно.

И, наконец, как ни странно, руководитель должен сам зарабатывать деньги. Я, например, провожу курсы обучения, тренинги, участвую в проектах. У компании есть своя система расчета финансового результата. В ней фиксируется, сколько денег я приношу компании, также как и все сотрудники. Это важно, потому что, работая «внизу», руководитель не «выпадает» из операционной жизни компании, не теряет связь с сотрудниками и клиентами и сам растет. Если бы я сидел в кабинете, то далеко отстал бы от жизни.

Кредо
Из последней фразы следует закон выживания компании. Может, это кому-то покажется странным, но выживаемость компании на самом деле зависит от выживаемости руководителя. Если руководитель в любой, самой критической ситуации может действовать спокойно и точно, а не биться в истерике, тогда компания будет жить.

Отсюда и мое, а соответственно, и компании жизненное кредо – «Действовать!». Безвыходных ситуаций не бывает. Это как в дайвинге, если ты запаниковал, начал дергаться, ты начинаешь быстро терять воздух и можешь погибнуть. А если ты спокоен, пытаешься что-то сделать – ты всегда выживешь. Нужно просто действовать, и тогда из любой ситуации можно выбраться и стать победителем!


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта