Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Герман Вяткин. Патриарх ЮУрГУ

Большинство, как известно, всегда неправо. И далеко не всегда ему под силу осознать важность перемен, осуществляемых Лидером. Просто потому, что эти перемены выходят за рамки понимания обыденного интеллекта. И только время способно раскрыть истинное значение изменений.


Герман Вяткин, президент Южно-Уральского Государственного Университета, доктор химических наук, член-корреспондент РАН, действительный член Международной академии высшей школы, член экспертно-консультационного совета при межведомственной координационной комиссии по научно-технической политике при правительстве РФ, вице-президент Союза ректоров высших учебных заведений РФ, лауреат премии Президента РФ в области образования (1998), обладатель почетного звания «Ректор года-2005», с 1985 по 2005 гг. – ректор ЧПИ-ЧГПУ-ЮУрГУ.


Нашему сегодняшнему герою рубрики «История успеха» повезло: в течение двадцати лет его руководства одним из крупнейших в России вузов его смелые, беспрецедентные преобразования успели найти признание, хотя поначалу казались более чем спорными. Но есть ведь и другое высказывание: победителей не судят. А в том, что преобразование знаменитого на весь Урал Политеха в университет классического образца с неповторимым внешним обликом – это победа, сомневаться уже не приходится. С каждым годом вуз доказывает это все убедительнее.

Практически вся профессиональная деятельность Германа Платоновича Вяткина связана с Челябинским Политехническим. Студент, доцент, завкафедрой, проректор, ректор, президент. Руководитель-политик, чье представление о пользе и необходимости не совпадает с представлением большинства. Лидер-стратег, смотрящий далеко, на годы вперед. Патриарх, уже третье десятилетие «благословляющий» выпускников на самом начале профессионального пути.

– Герман Платонович, президент – должность новая для современных вузов. В чем заключаются функции президента?

– Это уже не так необычно: сегодня в России уже 37 президентов, скоро будет еще больше. Связано это с тем, что, когда люди уходят от конкретной власти, а им на смену приходят молодые ректоры, надо что-то делать с их предшественниками, их опытом. Думаю, что опыт таких людей – и мой в том числе – может быть полезен для новых управленцев. Пока год прошел, и я вижу, что потребность во мне есть. Посмотрим, что будет дальше.

Лет 20 назад, когда наше поколение приходило к руководству вузами, не было этого института президент-ства, и тем молодым людям, что тогда пришли, и мне в том числе, приходилось кувыркаться. Потому что опыт этот достается дорогой ценой, и легко наделать ошибок, которые скажутся на работе того тонкого интеллектуального инструмента, которым является высшее учебное заведение, и где сосредоточено не только образование, но и развитие науки. Этот пост президента – своего рода работа над ошибками прошлого. Наверное, в некоторых случаях будут неудачи, потому что уж очень это тонкая сфера взаимоотношений между новым ректором и старым, нынешним президентом, но, я думаю, по большей части нововведение окажется удачным.

– Получается, что, уходя, ректор автоматически становится президентом?

– Сейчас принята поправка к закону об образовании, где указывается, что президентом может быть только ректор того вуза, которым он управлял. Президент выбирается коллективом и подписывает контракт с агентством по образованию; ректор выбирается коллективом и утверждается агентством по образованию. Фигуры, в общем, получаются как бы параллельные, но разница в том, что я передаю ректору кредитную книжку вуза и ручку с правом подписи. За мной остается разработка стратегии, участие в работе ученого совета. Как в авиации, где есть такая должность – шеф-пилот, или пилот-наставник.

Я думаю, что с течением времени новый ректор должен освоиться, вырасти, и тогда я, наверное, сам почувствую, что уже не нужен, и мне надо уходить. Но пока что я здесь еще нужен.


Если рассчитывать на одни таланты, то талантов просто не хватит. Это в любом деле так: талантов немного, а учить надо. Если делает способный, будет здорово, если неспособный, то, может быть, и качественно, но неталантливо. Обычная работа…


– Как-то министр образования Фурсенко сказал: «Хороший ученый не может быть хорошим руководителем». Как в Вас сочетались ученый, руководитель, преподаватель?

– Дело в том, что это действительно разные вещи. Если в управлении надо быстро принимать решения, быть уверенным в том, что все правильно делаешь и вселять эту уверенность в тех, кто рядом, то ученый должен все подвергать сомнению. Вот и сталкиваются противоречивые качества. С другой стороны, ученый на определенном уровне становится уже научным организатором. Рождается какая-то идея, разработка поручается аспиранту или докторанту, а руководитель уже только корректирует. Так ведь и многие художники работали. Да и Курчатов, когда работал над бомбой – он же не делал все своими руками, у него был большой коллектив.

Я занимался наукой до сорока лет сам, своими руками. Потом, после защиты докторской, долго работал на два фронта – в Екатеринбурге, в Уральском отделении Академии Наук, и здесь, в Челябинске, где у меня были аспиранты. Вот, мотался туда-сюда.

– Не жалеете, что пришлось оставить научную деятельность ради руководства?

– Почему оставить? Вот лежит докторская диссертация моей очередной докторантки. Их у меня, по-моему, 16 выпустилось за время моего ректор-ства. А как же иначе? Иначе превратишься в завхоза. Сложность работы ректора в том, что он, можно сказать, является научным руководителем университета, руководит его научным развитием, без которого университет – не университет. Сейчас вот молодой ректор Шестаков каждую субботу сидит с аспирантами, как раньше я сидел.

– Давайте вспомним время, когда Вы сами только заняли должность ректора ЧПИ. Президента в то время не было, и Вам приходилось всему учиться на собственном опыте. Кого бы Вы назвали своими учителями в плане науки управления, политики, дипломатии – ведь этот пост требует немалых дипломатических способностей?

– Здесь есть небольшая разница. Даже большая разница. Дело в том, что когда я начинал, была другая система управления в государстве. Была Партия, без которой ничего не делалось, никто никуда не назначался, и без которой нельзя было делать многих вещей. В партийной структуре я участвовал еще до того, как стать ректором. Она пронизывала всю нашу жизнь, начиная от руководства государством и кончая руководством университетом, колхозом, любым предприятием. Эта система и готовила людей к управлению. Была накатанная дорога, определенный стереотип, за рамки которого нельзя было выходить. Сейчас другая ситуация. Нет такой системы, человек должен определяться сам. Это сложнее. Поэтому сегодня и нужны люди-обладатели знаний, которые они накопили за десятки лет руководства. Что касается личностей, которые повлияли на меня, то таких личностей было достаточно много. Прежде всего, мой предшественник-ректор, с которым я долго работал вместе и у которого я многому научился – Виталий Васильевич Мельников. Это были люди, которые руководили партийными структурами в городе и в области, руководители предприятий… В том числе и мой однофамилец Николай Петрович, с которым я работал в доменном цехе. Были люди…


Люди, с которыми работаешь – это ведь не шаблоны. Каждый индивидуальность. Особенно наша высокоинтеллектуальная публика – как же я буду с ней разговаривать по шаблону?


– Но потом, когда пришло время перемен, опыт прошлого уже, наверное, был не нужен?

– Появилась свобода, и это было очень интересное ощущение – когда тобой вдруг никто не руководит, и никто с тебя не спрашивает. Такое сладостное ощущение свободы. Но, с другой стороны, та система воспитала чувство ответственности. Ответственности не только перед начальством, но и перед теми людьми, с которыми ты работаешь. И вот это был сдерживающий фактор, без которого свобода может привести к безудержным поступкам. Вот это – мое наследие, которое осталось от прошлой системы. И еще – та система учила самоорганизации: надо было исполнять решения, рассчитывать время, в срок выполнять какие-то задания. Однако, опыт показал, что не на всех это влияло: та безудержность, которая потом проявилась, в том числе и в действиях старых партийных работников, показала, что не все люди были правильно воспитаны. Далеко не все.


Я всегда работал и работал, старался делать свое дело, реализовывать свои идеи. Когда мне мешали – или обходил, или шел напролом. Но всегда добивался своего. А какие легенды при этом обо мне складывали – я и не знаю.


– За те 20 лет, что Вы находились на посту ректора, вуз пережил колоссальные изменения: из ЧПИ вырос в университет классического образца. И Вы как руководитель, естественно, инициировали эти изменения, важность которых окружение не всегда способно осознать. Как Вы действовали в ситуации неодобрения и непонимания? Приходилось уступать консервативно настроенному окружению или удавалось действовать несмотря ни на что?

– Ну, раз дело сделано, значит, удалось. Сначала идеи по развитию высшего образования были сформулированы партийному руководству страны (у нас ведь тут все члены Политбюро перебывали), их как-то восприняли, и был создан Технический университет. Тогда руководил этим процессом Е. К. Лигачев, с ним удалось этот вопрос решить. Конечно, в стране не сразу все поняли, что это такое и зачем это нужно, много юмора было в мой адрес. Потом в очередь выстроились, потому что мы создали союз новых технических университетов и принимали решение о преобразовании очередного института в технический университет.

А когда началась перестройка, выяснилось, что в стране гипертрофированно развиты оборонное производство и подготовка кадров для военной промышленности, а рынок начал требовать диверсифицированный образовательный центр. То есть пришло время готовить не просто технически образованных специалистов, но еще и гуманитариев при этом. Таких, которых наши вузы не готовили тогда. Начали с бухгалтеров, потом экономистов более высокого уровня, юристов, психологов, лингвистов… И вот в Техническом университете мы начали создавать гуманитарные факультеты. Я написал книгу, статьи публиковал на эту тему. Уговаривал своих коллег, чтобы создать ассоциацию – при тогдашних скудных ресурсах создать эти новые направления было сложно и дорого. Восприняли это по-разному, большей частью негативно. Пришлось создавать все это здесь на основе одного вуза. Тратить на это внебюджетные деньги, которые мы зарабатывали на других специальностях. И, конечно, те люди, которые зарабатывали деньги, слегка недоумевали. Отсюда и негатив. Надо было настоять на своем, провести свою линию.

Ну и конечно, строительство института… Особенно придание ему нового имиджа университета. Вы представляете, когда я принимал вуз, было восемь факультетов. Сейчас их 35! И если бы они располагались в старом здании (в семиэтажном главном корпусе – авт.), то, наверное, народ не сразу бы воспринял, что это новый университет. А когда поднялось здание совсем другого вида, конечно, это произвело впечатление. Люди ведь мыслят образами.

– В целом Вы легко соглашаетесь на компромисс, если какая-то из Ваших идей не находит поддержки?

– Без компромиссов жить сложно и невозможно. Но идеями нельзя по-ступаться, можно поступаться какими-то второстепенными вещами. Если ты веришь и видишь, что эту идею надо реализовать, то как от нее отказаться? Это уже будет не то. А где-то надо проявить политическую волю и самому много работать, показывая пример. Например, была ситуация, когда народ немного растерялся в период перестройки. Уменьшилась подготовка кадров, и был период, когда я лично выпускал чуть ли не половину аспирантов и докторантов. Я спрашивал: «А что делают у нас остальные полторы сотни докторов?» Вот так было… Но я имел право ставить этот вопрос, когда я сам работал. А если ты не работаешь, а спрашиваешь, то люди просто тебя не поймут.

– В течение всей Вашей деятельности менялись посты, менялась мера ответственности, а отношение к ответственности как-то менялось?

– На каких бы должностях я ни находился, начиная от младшего научного сотрудника, я работал много всегда. Не знаю, как это получалось. Моя жена часто ворчала: «Где бы ты ни работал, ты всегда уходил рано, приходил поздно». Правда, мне «повезло»: жена моя точно так же отдавалась работе.

– Я имею в виду чисто психологическое отношение к ответственности…

– Да знаете, и не чувствовался груз-то. Когда работаешь, то решаешь одну мелкую проблему, вторую… Потом из этих проблем складывается один большой вопрос. А когда дело большое, то и этих мелких проблем становится больше, больше и больше. Просто надо успевать решать их вовремя. Вот и все.


В мой адрес были и угрозы физической расправы, звонили по телефону, писали письма. Народ протестовал. Сложное было время.


– Сколько проблем приходилось одновременно держать в голове ректору?

– Не знаю. Когда ты нужен людям, к тебе идут нескончаемым потоком. Сложность в том, что когда человек заходит, нужно срочно перестроиться, «врубиться», грубо говоря, в его дело и дать какой-то вразумительный ответ. И когда их приходят десятки, а ты должен перестраиваться, то вот это и есть нагрузка. Потом еще, когда все уходят, ты остаешься с горой бумаг, которые требуют подписи. Сейчас этих бумаг стало, слава Богу, меньше, но когда я только начинал свою деятельность ректором, у меня на подписание бумаг уходило до трех часов. Это была внешняя переписка, внутренняя переписка, финансовые документы, принятие решений на строительство пионерского лагеря или ремонт аудиторий… что угодно!

– Какими сверхкачествами, на Ваш взгляд, должен обладать руководитель? Помимо умения быстро переключаться с одного дела на другое…

– Быстро принимать решение. И при этом такое решение, чтобы оно не противоречило жизни, а, наоборот, помогало развитию. Это и есть необходимые качества. С другой стороны, есть проблемы, которые надо отложить, чтобы подумать над ними как следует. Но при этом они не должны залеживаться! Иначе придут новые бумаги, а у тебя появится репутация бюрократа.

– На Ваш взгляд, руководителем рождаются или становятся? Эти качества можно развить, или они либо есть, либо нет?

– Если рассчитывать на одни таланты, то талантов просто не хватит. Это в любом деле так: талантов немного, а учить надо. Есть система управления – наука, которой можно научить. Это просто ремесло. Сегодня мы в университете учим деловому администрированию. Но, как всегда, как в любом ремесле: если делает способный, будет здорово, если неспособный, то, может быть, и качественно, но неталантливо. Обычная работа…


Идеями нельзя поступаться, можно поступаться какими-то второстепенными вещами. Если ты веришь и видишь, что эту идею надо реализовать, то как от нее отказаться? Это уже будет не то. А где-то надо проявить политическую волю и самому много работать, показывая пример.


– Работа руководителя – это, прежде всего, опыт общения с людьми – и подчиненными, и коллегами, и вышестоящими. Наверняка у Вас есть свой секрет того, как находить общий язык с любым человеком. Поделитесь?

– Дело в том, что нет таких секретов, потому что люди, с которыми работаешь – это ведь не шаблоны. Каждый индивидуальность. Особенно наша высоко-интеллектуальная публика – как же я буду с ней разговаривать по шаблону? Другой момент, что научиться к каждому из них подбирать свой подход очень трудно. Это должно идти изнутри. Человек приходит – его надо понять, а уж только потом попытаться решить его проблему. Поэтому я думаю, что единого подхода просто не существует.

– В период с 1985 по 2005 годы страна переживала достаточно трудные времена. Все это время вуз очень четко позиционировал свою принадлежность к проправительственным партиям, которых сменилось не меньше трех. Насколько важно его ректору принимать участие в политической жизни страны, и в чем это участие выражается?

– Ну, во-первых, ректор – это вообще фигура политическая, кроме того что он ученый и руководитель.

– Но образование как таковое не имеет прямого отношения к политике…

– Имеет! Потому что не может быть пятидесяти тысяч человек (а именно столько человек учится и преподает в ЮУрГУ), абсолютно не причастных к политике. Конечно, есть закон, который запрещает политическую деятельность в вузах – нельзя агитировать, например. Но все же люди. И кто-то поддерживает одно, кто-то другое. И я поддерживаю, потому что считаю, что генеральная линия перестройки – хотя в ней были качания, попадались не те люди, еще что-то – в основном правильна. Она сегодня выводит экономику страны из того застоя, что был перед перестройкой и из той разрухи, что возникла после. Это естественный процесс: конечно, болезненный для отдельных людей, но тут уж ничего не поделаешь. Это как в хирургии: чтобы вылечить, надо причинить боль. Вот эта хирургическая операция в экономике нашей страны была проведена – через сознание людей, через их быт, через их ежедневное восприятие. И это было очень больно для многих. И до сих пор еще боль… А в политике иногда приходится абстрагироваться от этого, хотя это очень сложно и требует больших сил и определенной стойкости. Потому что все было: в мой адрес были и угрозы физической расправы, звонили по телефону, писали письма. Народ протестовал. Сложное было время.

– Насколько университету помогла эта лояльность государству?

– Университет априори должен быть лояльным. Это неизбежно, потому что университет работает на государство. Если в государстве возникает революционная коллизия, тогда и в университете возникают революционные настроения, как это было, скажем, в начале ХХ века в России. Но к чему привела та революционная деятельность российских интеллигентов? Она привела к диктатуре, а не к тому, о чем мечтали. Это ведь стало для нее трагедией! Сколько этой интеллигенции оказалось за рубежом!

– Хочется задать вопрос, который не относится к теме беседы. Очень часто слышишь от пожилых преподавателей, что сейчас студент пошел не тот, что раньше и учились лучше, и знали больше, и интересы были на учебе сконцентрированы, а не на зарабатывании денег. Вы с этим согласны?

– Согласен. Потому что мы сознательно пошли на расширение контингента студентов, привлекая их к учебе на коммерческой основе. А это те, кто неконкурентоспособен по отношению к «бюджетным» студентам. Преподаватели же это чувствуют. Им, конечно, хочется работать с талантливым человеком, чем с менее способным или таким, который учиться не желает, а только тратит родительские деньги.

– В том-то и дело, что пришло время, когда студент думает не об учебе, а о других вещах. Как Вы считаете, почему?

– Я считаю, что это общечеловеческая проблема, а не конкретного вуза или страны. Я во многих университетах мира бывал, и особенно это проявляется в Японии. Я там был еще при советской власти, когда у нас этой проблемы еще не было. Но уже тогда японцы подняли вопрос о том, что у студента нет мотивации учиться. Родители боятся за свое чадо, чтобы его в армию не забрали, и при этом он еще несамостоятелен, чтобы начать жить своей жизнью и работать – поэтому он и оказывается в университете. Мне нравится в этом отношении подход англосаксов, которые до определенного возраста опекают ребенка, а потом его отпускают в жизнь. В Азии же давние традиции подолгу опекать своих детей. Но я думаю, что по мере развития экономики и по мере возникновения конкуренции среди молодежи мотивация будет увеличиваться. Но мотивацию студента создает ведь не преподаватель. Ее создает жизнь. Она появится, когда студент будет сознавать, что без прочных знаний ему нечего делать в нынешней экономической ситуации, что иначе он будет неудачником. С другой стороны, может, это и хорошо. На то и молодость. Говорят, кто не был молод, тот не был глуп. Ощущение радости жизни, полноты здоровья, сознание, что можешь проявить себя в спорте, учебе, творчестве… Но надо добавить, что и сейчас есть много молодых людей, которые учатся успешно и с большим желанием, очень целеустремленны и знают, чего хотят добиться в жизни. За ними будущее.

Ксения Захарова


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта