Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Владислав ТАРАСЕНКО

64 стратегемы бизнес-перемен

Сегодня не так уж много найдется комплексных управленческих теорий, успешно применимых на практике и при этом «взращенных» на российской почве. С тем большим удовольствием «Бизнес-Ключ» представляет Владислава Тарасенко, автора оригинальной концепции анализа и прогнозирования развития организации и «Книги бизнес-перемен».

– Владислав, сегодня в деловой литературе очень много различных управленческих теорий. Что побудило Вас создать еще одну?

– Эта концепция появилась из практики консультирования. Меня не удовлетворяло качество понятийного аппарата, с которым работают консультанты, особенно в области стратегического управления. Те инструменты, которые использовались, показались мне разрозненными, несистематизированными и, самое главное, слабо применимыми к реалиям развития российского рынка. Это побудило меня написать эту книгу и разработать оригинальный инструментарий исследования современных российских организаций.

– Почему, на Ваш взгляд, западные управленческие теории не работают на российской почве?

– На этот вопрос ответил один из моих клиентов. Он сказал приблизительно следующее: «Мне неинтересно работать с менеджерами западных компаний ввиду того, что они работают на рынке, существующем столетия, с уже сформированными правилами игры. Мне было бы интереснее пообщаться с их дедами и прадедами, которые отстраивали бизнес с нуля, делая целые отрасли». Вот в этом и отличия европейских и американских рынков от российского. У нас только складывается первое поколение, на наших глазах формируются отрасли, компании. Многие западные концепции консультирования адаптированы к работе на стабильных рынках, к уже существующим структурам. Моя концепция в большей степени ориентирована на работу с формирующимися системами различных рыночных отношений.

– В своей теории стратегем Вы объединяете различные науки – маркетинг, менеджмент, социологию, психологию. Чем это объясняется?

– Моя задача состояла в том, чтобы разработать реальный, практичный инструмент диагностики организаций и принятия управленческих решений. Я считаю, что современный менеджер должен иметь знания из области социологии и психологии и кругозор, позволяющий ему не только принимать решения, но и ориентироваться в различных теоретических решениях, предлагаемых консультантами. Кстати, если поинтересоваться, что читают и изучают ведущие менеджеры крупных российских компаний, мы увидим очень любопытные вещи. Например, меня недавно удивило, что один топ-менеджер изучает теорию мимезиса и книги генетика Ричарда Докинза – кстати, я его тоже цитирую. Вроде бы какое отношение популяционная динамика или генетика имеют к бизнесу? Оказывается, имеют. Знание этих теорий позволяет по-новому относиться к инструментарию и методологии, которые используются в бизнесе, позволяет более красиво и продуманно принимать управленческие решения. В этом и состоит, я считаю, потребность менеджера. Узкая специализация, когда менеджеру дают достаточно жесткие алгоритмы и правила игры по принципу «делай раз, делай два», суживает возможности. Жесткий алгоритм действий мы можем дать кассиру на предприятии или мальчику на бензоколонке. Но не топ-менеджеру.

– Скажите, как появился термин «стратегема» и что он означает? И почему стратегем именно 64?

– Термин «стратегема» на самом деле давно имеет узкую русскоязычную традицию применения. Он, в частности, использован при переводе военных трактатов Сунь-Цзи. Кроме того, этот термин используется некоторыми американскими авторами. Я использую его как синоним словосочетания «стратегическое состояние». С точки зрения моей концепции стратегия компании – это переход от одного стратегического состояния к другому. Анализируя эти переходы, можно говорить о стратегеме.

Концепция задает пространство факторов, которые я измеряю в трех координатах. Соответственно, так же как и в декартовом пространстве, есть некоторая точка, в которой объект находится, а движение – это переход от одной точки к другой. У меня есть пространство факторных состояний, есть точка под названием стратегема. Это то реальное стратегическое состояние, в котором находится компания. Соответственно, реальное стратегическое состояние окружено некими виртуальными, возможными стратегическими состояниями, которые еще не реализовались, но могут реализоваться. Задача менеджера – проанализировать, в каком стратегическом состоянии находится данная компания, и какое возможное стратегическое состояние может реализоваться при тех или иных сценариях. Это мой подход.

А почему стратегем 64? Я рассматриваю факторы, связанные с субъектом управления (кто управляет) – а это лидерская группа компании, объектом управления (на что направлена активность компании) – это внешняя среда, и со средством управления, которым является организация. Таким образом, стратегическое управление – это взаимоотношения между субъектом, объектом и средствами управления, то есть между лидерской группой, рынком и собственно организацией. Далее я на эти три категории накладываю эволюционных цикл. Это значит, что субъект, объект и средства управления по определению эволюционируют: они рождаются, развиваются, стабилизируются и деградируют. Например, рынок, внешняя среда, может зарождаться – когда спрос и предложения не определены агентом рынка, развиваться – спрос превышает предложение, стабилизироваться – спрос и предложение практически равны и деградировать – предложение превышает спрос. Соответственно, колесо эволюции состоит в движении между этими этапами. Мы можем двигаться последовательно, может происходить революция рынка – обратное движение по этим этапам. То же самое относится к лидерской группе и к организации.


Вроде бы какое отношение популяционная динамика или генетика имеют к бизнесу? Оказывается, имеют. Знание этих теорий позволяет по-новому относиться к инструментарию и методологии, которые используются в бизнесе, позволяет более красиво и продуманно принимать управленческие решения. В этом и состоит, я считаю, потребность менеджера.


В качестве пищи для размышлений я сопоставил метафоры классической китайской «Книги перемен» со своей моделью. Как известно, в «Книге перемен» 64 гадательных состояния. Они тоже получились в результате комбинации трех факторов. Каких? С точки зрения китайской философии гармония человека состоит в том, чтобы пройти свой путь по земле под небом. Три фундаментальных характеристики человеческой жизни: небо – независимый от меня фактор, человек – субъективный, полностью зависимый от меня, и земля – моя питательная среда. Вот я и подумал: метафорой неба является внешняя среда, метафорой земли – организация, питательная среда, метафорой человека – субъективные факторы. Каждый из этих факторов может находиться в одном их четырех эволюционных состояний: весна, лето, осень, зима. Или рождение, развитие, стабилизация, деградация. Комбинируя, получаем 64 состояния. Я сопоставил китайскую «Книгу перемен» со своей моделью и увидел определенные аналогии и метафоры, о которых и написал в своей книге.

Эволюция рынка неплохо описана в учебниках по маркетингу. Цикл изменения лидерской группы описан в бизнес-психологии – это процесс командообразования. Работа моя состояла в том, чтобы все это систематизировать. Система – это организация, надсистема – это внешняя среда и подсистема – лидерская группа.

Отсюда и появляется 64 состояния: это четверка в кубе – 4 эволюционных состояния (рождение, развитие, стабилизация, деградация) в трех системах (лидерская группа, организация, внешняя среда). Каждое стратегическое состояние описывается эволюцией в этих трех факторах. Например: зарождающиеся лидеры в стабильной организации на деградирующем рынке. Или развивающиеся лидеры на стабильном рынке в деградирующей организации. Ясно, что этапы эволюции лидерской группы, организации и внешней среды могут не совпадать.

– Как Вы предлагаете определять стратегическое состояние конкретной компании?

– Для этого я разработал методику диагностики. Она включает в себя интервью с первыми лицами компании и анкетирование, исходя из чего и появляется информация о внешней среде, лидерской группе и организации. Устанавливается степень близости компании к той модели, которую я делаю. Ясно, что модель эта не универсальна. Она работает в основном для компаний малого и среднего бизнеса. Если мы говорим о холдингах и многопрофильных организациях, тут эта модель применима хуже, но ее можно адаптировать.

– Возможно ли промежуточное состояние компании? Как определяется точка перехода с одного уровня на другой?

– Конечно, может. Я же определяю близость текущего состояния компании к той или иной точке в пространстве факторов изменений. Любые часы врут. Потому что показывают не точное время, а приближенное к тому, что есть в данной местности. Есть концептуальное пространство неких координат, относительно которого мы и измеряем нахождение компании. Как определить? У меня даны способы измерения факторов лидерской группы, организации и внешней среды – качественный и количественный анализ, есть и диагностические вопросы, с помощью которых консультанты могут выявить текущее стратегическое состояние компании. Вот это в книге и описано. 

– Ну хорошо. Стратегемы описаны, стратегическое состояние компании продиагностировано. Что дальше?

– Исходя из трех ключевых категорий концепции, есть три основных способа влияния на организацию. Легко представить какие. Для того чтобы осуществить перемены, мы можем влиять на рынок – и это влияние называется маркетинг; мы можем влиять на организацию – и это влияние называется организационное развитие или реинжиниринг; и мы можем влиять на лидерскую группу – это влияние называется коучинг. Ставя цели по изменению этих трех факторов, мы выбираем средства – соответственно, коучинг, организационное развитие или маркетинг. Корректируя средства относительно цели, получаем программу перемен в компании.

– В книге прописана методика изменений?

– Методика состоит в том, что определяется будущее стратегическое состояние. И организационная система к этому будущему состоянию подтягивается. Делается это в каждом отдельном случае индивидуально. Потому что изменение организации – это в определенном смысле искусство. По жестким и строго направленным трендам, к сожалению или к счастью, изменения не происходят.

– Какую роль в «Книге бизнес-перемен» играют притчи?

– Задача любой притчи состоит в том, чтобы заставить человека задуматься. Чтобы, рассмотрев какую-то конкретную жизненную ситуацию, получить опыт, который может пригодиться для принятия решения. Это определенные иллюстрации, определенные кейсы, настроения, которые могут помочь руководителю.

– Материал в Вашей книге настолько четко структурирован, что это выдает в авторе человека с техническим образованием. Расскажите, пожалуйста, о Вашем профессиональном опыте.

– Действительно, по первому образованию я инженер, по второму – философ. Консультированием занимаюсь с середины 90-х годов. Тогда же я начал заниматься и тренингами по развитию персонала. То есть более десяти лет я занимаюсь консалтингом, это мой основной хлеб.

– Сколько времени Вы консультируете на основе этой концепции?

– Она была разработана сравнительно недавно. Более или менее оформленные концептуальные результаты я получил около 3-4 лет назад, поэтому практика у меня составляет около двух лет. Мой опыт показывает, что руководители достаточно быстро схватывают основные положения концепции. И концепция нужна не для того, чтобы что-то там с помощью анкет анкетировать. Она нужна, чтобы анализировать пространство возможностей, пространство перемен. Как и китайская классическая «Книга перемен», комбинаторно задающая точки отсчета, относительно которых человек принимает решения, моя концепция может задать некоторые познавательные границы, в которых бизнесмен начинает мыслить. Рождаются как бы шахматы – комбинаторные варианты, стратегии, которые лидерская группа отрабатывает – в тренингах, в деловых играх, на совещаниях советов директоров.

Ксения ЗАХАРОВА


Притчи от Владислава Тарасенко

Сидел как-то Консультант С. в своей загородной резиденции и медитировал в одиночестве. Вдруг охрана сообщила о том, что пришел незнакомец. Консультант С. попросил пропустить его.
Незнакомец подошел к Консультанту С., дал ему в руки чек на полмиллиона долларов и сказал:
– Смиренно прошу Вас стать моим учителем. Я отдаю Вам все свои деньги: смотрите, сколько я заработал, работая Генеральным директором. Я буду печатать раздатку на Ваши тренинги. Я буду таскать за Вами флип-чарт, маркеры и мультимедиапроектор. Я буду возить Вас на своей машине на все переговоры. Вы получите верного, послушного и умного ученика.
– Интересное предложение, – сказал Консультант С. – А что же должен я для Вас сделать?
– Я прошу Вас только об одном – покажите мне чудо. Например, позвоните при мне кому-нибудь из своих клиентов, и пусть они скажут, что их продажи после работы с Вами увеличились в три раза.
– Но я не занимаюсь увеличением продаж – ни в три, ни в два, ни в десять раз, – сказал Консультант С. – У меня другой профиль.
– Как же Вы не понимаете, мне надо убедиться, что я общаюсь с Мастером. Прошу Вас – покажите мне чудо. Пусть маленькое, но чудо. И чтобы Вы были причиной этого чуда.
«Как все запущено. У него вульгарное причинно-следственное мышление. Видимо, его душа, мысли и тело не открыты для Стратегии» – подумал Консультант С. и сказал:
– Извините, но Вы ошиблись. Чудо – это не моя специализация. Я такими глупостями не занимаюсь. Уходите. Не забудьте Ваш чек на скромную сумму.
Незнакомец ушел.
Через пять минут по электронной почте Консультанта С. пришло письмо:
«Уважаемый Консультант С.! Выражаем Вам огромную признательность за корпоративный тренинг по Стратегии, который Вы провели у нас полгода назад. Наши экономисты рассчитали, что по результатам внедрения решений, предложенных на тренинге, продажи увеличились более чем в три раза. У нас есть для Вас новое интересное предложение…»

***

Один Генеральный директор сказал как-то Консультанту С.:
 – Вот Вы говорите, что надо совместить то, что я хочу, с тем, что надо и с тем, что я могу. Я хочу быть великим человеком и сделать так, чтобы моя компания была великой. Я хочу быть лучшим.
– Что это значит? – сказал Консультант С.
– Это значит повелевать Небом – то есть рынком. Заставлять цены двигаться так, как этого хочу я. Заставлять потребителя и производителей делать то, что хочу я.
– Замечательно. А еще что?
– Это значит иметь тучную Землю – мощную организацию с великими директорами. Управлять бизнес-процессами, строить отделы, всегда иметь ресурсы.
– А что ты готов изменить в себе для этого? От чего ты готов отказаться, чтобы стать таким? – спросил Консультант С.
– Я готов меняться. Я составил себе режим дня. Я покупаю и читаю литературу.
– Ты готов к тому, что тебя примет Небо? Под тем ли Небом ты сейчас живешь? – спросил Консультант С.
– Да, я готов к испытаниям и изменениям. Мне мое Небо нравится.
– А вырос ли ты по сравнению с Небом, или ты напоминаешь кукарекающего перед рассветом петуха, считающего, что цвет Неба меняется потому, что он кукарекает?
Задумался Генеральный директор.

***

– А бывает так, что Небо становится железным, падает на Землю и давит Человека? – спросил Консультанта С. Генеральный директор.
– Бывает, – сказал Консультант С.
– А бывает так, что Земля засасывает Человека и он перестает видеть Небо? – спросили Консультанта С.
– Бывает и так, – сказал Консультант С.
– А что тогда делать?
– Понимать, что такое может быть, и вовремя смыться, – сказал Консультант С.
– А куда люди сматываются?
– По-разному бывает. Одни убегают в Неизвестность. Другие ищут другое Небо и другую Землю и реализуют новую Стратегию, становятся другими людьми.
– А почему в России Небо часто падает на Землю и приходит хаос, растирающий людей в порошок?
– Ну, это не только в России бывает.
– А почему в России это чаще?
– Потому, что люди вместо того, чтобы стоять на Земле и держать Небо, забывают Стратегию и сматываются.
– Что-то я не понял, – сказал Генеральный директор. – То ты говоришь, что надо сматываться, если Небо падает, то ты говоришь, что нельзя сматываться – надо стоять на Земле и держать Небо.
– Это зависит от масштаба Человека. Если у него есть нравственные силы, чтобы удержать Небо, ему надо держать Небо. Если нет сил – надо сматываться.
– Ну, а мне что делать? Сматываться или Небо держать? – спросил Генеральный директор.
– Сам думай – где ты жить будешь. Ты же Человек. И жизнь – она твоя, а не моя.

***

Пришел как-то Генеральный директор к Консультанту С. и сказал:
– Я хочу заработать деньги. Много денег. А они не зарабатываются. Почему?
И сказал Консультант С.:
– Скажи, тебе нравятся красивые женщины?
– Конечно, о мудрейший.
– А ты нравишься женщинам?
– Не без этого.
– Скажи, какой женщине ты будешь нравится больше – той, за которой ты постоянно бегаешь, или той, которая сама хочет тебя?
– Наверное, второй.
– Конечно. Не надо бегать за женщинами. Лучше понять, почему она с радостью готова с тобой общаться. Не надо бегать за деньгами. Лучшей подумай – за что люди тебе могут сами с благодарностью отдать свои деньги.



Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта