Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Елена СЕМЕНОВА

Философия эффективного руководителя

Философию бизнеса можно и нужно проектировать. Философия, как и концепция, должна быть в каждом деле. А это предполагает широкий взгляд на вещи. На вопрос: «Можем ли мы создавать время?» Елена Семенова отвечает: «Да! И настоящий менеджер – тот, кто умеет это делать!» Чистая философия, не правда ли?

Планируя интервью с Еленой Семеновой, мы ставили целью выяснить, каковы новые направления в организационном проектировании. Но этим наш разговор не ограничился. Наша собеседница поделилась своими собственными открытиями в области менеджмента и уникальными «бизнес-рецептами».

– Елена Леонидовна, что необходимо компании, чтобы работать эффективно?

– Бизнес-идея и время. Ведь идея, умноженная на время, создает силу.

Под бизнес-идеей я имею в виду не только предметную область деятельности организации (то, на чем она собирается зарабатывать деньги), но и личную концепцию лидера, его жизненную платформу, если хотите, философские принципы. Без этой концептуальной идеи бизнес пуст изнутри и может существовать ровно столько, сколько ему позволит рынок, то есть только в благоприятных условиях, когда «все течет само собой».

И второе: у организации должно быть время. И его можно создавать! Настоящий бизнесмен – это тот, кто умеет создавать время.

Мы создаем время действиями: чем больше действий мы совершаем в единицу времени, тем большее количество времени мы продуцируем. Итак, если вы имеете концепцию и умеете создавать время, то у вас уже есть самое важное, что необходимо для эффективного ведения бизнеса.

– То есть чем больше действий совершает предприятие, тем дольше оно жизнеспособно?

– Да, именно так. Количество действий увеличивает время существования предприятия, а точность действий увеличивает его эффективность. Как правило, на начальном этапе, когда идет период «выживания», организация очень активна. Через какое-то время бизнес-система выстраивается как механизм, который мы постоянно стремимся отладить, чтобы не приходилось вмешиваться, чтобы он функ-ционировал стабильно, независимо от чего бы то ни было. Мы думаем, что это принесет нам результат. Но на этот результат, как правило, начинает влиять ряд субъективных факторов. К примеру, взаимоотношения внутри коллектива. Когда сотрудник, давно работающий у нас, совершает неточное или даже вредное для компании действие, мы оставляем этот факт без должного внимания, лишь смотрим на него с легкой укоризной, качаем головой и считаем, что он и сам все понимает. По моему мнению, это и есть бездействие организации. Аналогичная ситуация – когда на рынке происходят изменения, а мы вроде бы плывем по течению. Но ведь плыть по течению – это такое же бездействие! Руководст-во компании должно принимать решения, оно должно действовать. Каждое событие как внутри фирмы, так и во внешней среде, нуждается в своевременном реагировании.

– Организационное проектирование как раз и существует для того, чтобы бизнес-процессы протекали «без сучка и задоринки» и предприятие работало стабильно?

– На проектирование можно посмотреть с двух точек зрения.

Во-первых, организационное проектирование в узком смысле – это работа с организационной структурой. Если же взглянуть с другой стороны – это описание бизнес-процессов, оптимизация структуры, поиск слабых мест, расписывание функций, распределение ответственности и т. д.

В широком смысле – это деятельность по созданию деятельности. И тогда, смотрите сами, как увеличивается размах: это проектирование и в области стратегии, и в области концепции бизнеса, в том числе структуры, а также в области систем управления. А если добавить сюда идеологию и корпоративную культуру, то организационное проектирование уже автоматически становится не только механизмом, а некоей философией, которую тоже надо проектировать. Но это гораздо сложнее, и стабильность здесь далеко не самый главный параметр.


Когда я наблюдаю за успешными руководителями, то вижу, что это люди с позитивным мышлением. Они всегда нацелены на созидание. И когда возникает проблема, для них важно не столько понять, кто в ней виноват, сколько быстро решить, что сделать для ее устранения.


– Философию бизнеса тоже можно проектировать?

– Философию бизнеса можно и нужно проектировать. Философия, как и концепция, должна быть у каждого бизнеса. Она дает очень хорошую проекцию на многие вещи, происходящие в компании, в частности, на ее внутреннюю культуру, на персонал.

Для меня в бизнесе нет «самого» вообще. Есть реализованное и нереализованное. Мне нравится такое разделение. Во-первых, оно всегда привязано к личности, а во-вторых, к ситуации.

И слушателям я постоянно говорю, что в менеджменте нет понятия «правильного» и «неправильного». В принципе нет. По отношению ко всему: к структурам, к стратегиям, к стилям управления, да что угодно возьмите. Есть адекватное и неадекватное. Поэтому эффективные принципы – это те, которые точно и вовремя реализованы в конкретной ситуации.

– Какими качествами должен обладать современный руководитель, чтобы достигать максимального результата?

– Руководитель должен быть думающий, нестандартно мыслящий и созидающий. Поясню каждый пункт подробнее.

Думающий. Мозги – это рабочий орган. В начале беседы я уже говорила, что очень важно, чтобы в организации совершались действия. Она должна реагировать на все события: и внешние, и внутренние. Тогда компания будет эффективной.

Чтобы быть эффективным, руководитель должен уметь думать. Этот процесс порождает действия. Но первичнее здесь именно мыслительная деятельность. Размышление как способность осмыслять ситуацию, диагностировать ее и находить наилучшее решение в конкретный момент, а также способность генерировать мысли в ситуации неопределенности. Эффективный руководитель – тот, который, даже испытывая некоторую внутреннюю растерянность (она может быть, мы все живые люди), все равно находит выход. Леность мозга – смерть для бизнеса.

Нестандартно мыслящий. Эффективный руководитель должен предпринимать порой самые неожиданные действия. Его поведение не должно быть прогнозируемым. Это уникальная личность.

Созидающий. Когда я наблюдаю за успешными руководителями (мы не берем во внимание тех, кого поставили на ответственный пост чьей-то рукой по каким-то внешним причинам), то вижу, что это люди с позитивным мышлением. Они всегда нацелены на созидание. И когда возникает проблема, для них важно не столько понять, кто в ней виноват, сколько быстро решить, что сделать для ее устранения.

А большинство людей-исполнителей, напротив, ориентировано на разрушение, в лучшем случае – на поддержание текущего состояния. А разрушать – это не просто топором махать. Гораздо опаснее скрытые процессы разрушения. Пессимистичные мысли, хронически негативные оценки, неспособность принимать решения. Такие сотрудники часто обижаются, впадают в профессиональные депрессии, говорят, что ничего нельзя сделать… Это и есть свидетельство внутренней тенденции к разрушению. Настрой на созидание – это отличительная черта лидера.

– Чему же все-таки должен учиться современный руководитель?

– Во-первых, ему необходимо быть хорошо знакомым с полной теорией менеджмента. Сегодня незнание – это преступление по отношению к бизнесу. И, что очень важно, он должен понимать, как тот или иной постулат или принцип менеджмента работает в конкретной ситуации, как его можно применять на практике. Во-вторых, менеджерам нужно учиться точно интерпретировать и диагностировать текущую ситуацию. В-третьих, выбрать конкретный инструмент, который потребует минимум затрат и даст максимальный эффект. Если такого инструмента нет, он должен быть способен сам его создать. Вот этому надо учиться.

– Как вы считаете, бизнес-элита в России становится более образованной, компетентной?

– Если говорить об общих тенденциях, уровень образованности и информированности растет. А вот с компетентностью не все гладко. Потому что компетентность для меня – это реализованные знания. Просто получить знания и быть информированным – это небольшое достижение. А вот реализовать хоть какую-то их долю и добиться от них эффекта – это достижение более значительное. Вот тогда и появляется компетенция. К сожалению, сегодня в России компетентных менеджеров недостаточно. И руководителей можно разделить на две группы: те, что способны принимать решения, основываясь на интуиции, и большинство – те, что принимают решения на основе суждений или прошлого опыта.

Руководители, относящиеся ко второй группе, зачастую находятся в рамках общепринятых стереотипов. К сожалению, таким людям иногда бывает сложно осознать, что они идут в неверном направлении.

– Итак, с качествами успешного руководителя мы разобрались, а каковы факторы успеха именно для предприятий?

– Первый фактор – это эффективный руководитель. А второй – ключевая компетенция компании.

Сегодня, да и завтра предприятия будут конкурировать ключевыми компетенциями. Это некий уникальный взаимосвязанный набор (все эти три слова обязательны для понимания ключевой компетенции). Уникальный и взаимосвязанный набор знаний, навыков, технологий, систем, опыта – всего того, что есть в организации и что делает ее привлекательной в глазах потребителя и недосягаемой по отношению к конкурентам.


Четыре полезных совета для российских руководителей от Елены Семеновой

1. Никогда не прекращать мыслительную деятельность. Если телу нужен комфорт, его нужно холить и лелеять, то мозг всегда надо держать в напряжении. Только тогда он будет развиваться.

Это можно сделать следующим образом: получать дополнительную информацию, ставить себя перед необходимостью принимать быстрые решения в неопределенной ситуации, учиться самому разрабатывать базовые модели. В общем, не искать готовых ответов.

2. Нарабатывать новые навыки и быть готовым к следующим преодолениям. Мы должны понимать, что те навыки, которые сегодня дают нам возможность достижения цели и которыми мы всегда гордились, доводили их до совершенства, завтра могут стать не только не полезными, но и вредными.

3. Ни о чем не жалеть. Жалость и обиды возникают там, где отсутствует действие. Подумайте – как только мы начинаем действовать, жалость проходит, потому что она бессмысленна. В бизнесе это так.

4. Позитивный настрой и способность созидать. Любая ситуация сама по себе нейтральна. Нужно про это помнить. И только своими оценками мы превращаем ее либо в позитив, либо в негатив. Более того, своим отношением к ситуации сегодня мы формируем будущее своего бизнеса. Если сейчас мы способны мыслить позитивно, быть функциональными и созидать, то это значит, что у нас есть будущее.


Ключевая компетенция, попросту говоря – это некая уникальность компании, то, что отличает ее от конкурентов. Если то, что вы считаете ключевой компетенцией, есть у других – значит, это просто преимущество, которое сегодня, скажем, из десяти конкурентов двое имеют, а восемь нет. Поэтому вы пока еще можете получать дополнительную прибыль. Но конкурентного преимущества легко лишиться, а ключевая компетенция – это долговременная позиция.

Сегодня руководителям важно осознать ядро предприятия, свою ключевую компетенцию, начать ее защищать и вкладываться в ее развитие.

– Какими могут быть ключевые компетенции компаний?

– Это достаточно секретная информация. Руководители по понятным причинам не любят об этом говорить, а тем более публиковать. Я могу лишь набросать некоторые направления, где она может быть.


Настрой на созидание – это отличительная черта лидера.


Ключевую компетенцию ищут в области институализированных знаний. Что это такое? Есть, например, в компании сотрудник. Замечательный, предельно эффективно работающий, ему приходят спецзаказы из внешней среды, его услуги продаются по ценам в два раза выше, чем у остальных. Одним словом, этот сотрудник очень выгоден компании.

Вопрос: можно ли назвать его ключевой компетенцией компании? Нельзя. Потому что когда он уйдет из организации, он унесет с собой всю ключевую компетенцию.

Институализированные же знания так названы, потому что они стали принадлежностью института, то есть самой бизнес-системы. Если вам удастся перенять некоторые методики и технологии работы данного сотрудника (конечно, не все 100%, потому что многое связано с личностью, но хотя бы 85%), обучить этому других людей и сохранить в своей компании, то на этом может быть основана ваша ключевая компетенция.

То есть ключевая компетенция появляется в тот момент, когда мы переводим личную компетенцию в компетентность компании.

Ключевые компетенции можно искать в области невозвратных инвестиций. Есть, скажем, такое понятие, как репутация компании. Мы вкладываемся в нее, тратим деньги… А можно ли будет продать ее, чтобы наши деньги вернуть? Брэнд можно продать, марку – тоже можно, а репутацию – нет. Здесь также можно искать ключевые компетенции. Например, какие-то особые системы отношений с поставщиками, которые представляют собой совокупность разных факторов: давно знаем, сильно доверяем, предоставляем льготные условия, контракты остаются неизменными на длительный период времени и т. д. Здесь ключевая компетенция – это сочетание нескольких уникальных составляющих, в совокупности недостижимых для конкурентов.

Ключевая компетенция должна давать возможность выхода на разные рынки. Она не привязана к конкретному продукту, сотруднику и даже к конкретному рынку.

Очень важно сегодня это осознавать и искать.

Алексей СКУРАТОВ


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта