Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Роберт БЕНЗЕ

Баланс между личным и общим

Пред­ла­гае­мые вни­ма­нию чи­та­те­ля ста­тьи ос­но­ва­ны на ма­те­риа­лах ме­ж­ду­на­род­но­го бест­сел­ле­ра «Уни­вер­саль­ная сис­те­ма по­ка­за­те­лей» (Total Performance Scorecard; Redefining Management to Achieve Performance with Integrity) и «Ин­ди­ви­ду­аль­ная сба­лан­си­ро­ван­ная сис­те­ма по­ка­за­те­лей: Путь к сча­стью, гар­мо­нич­но­му раз­ви­тию и рос­ту эф­фек­тив­но­сти ор­га­ни­за­ции» (Personal Balanced Scorecard; The Way to Individual Happiness, Personal Integrity and Organizational Effectiveness), ав­тор ко­то­рых – док­тор ме­недж­мен­та Хью­берт Рам­пер­сад.

Гармоничное развитие
В по­след­нее вре­мя ста­но­вит­ся все бо­лее оче­вид­ным тот факт, что ос­но­ва кор­по­ра­тив­ной ин­те­гра­ции за­клю­ча­ет­ся в лич­ной ин­те­гра­ции, или це­ло­ст­но­сти. Как ска­зал Аль­берт Эйн­штейн: «Нрав­ст­вен­ность есть пер­вей­шая не­об­хо­ди­мость – для нас, но не для Бо­га». Воз­ро­ж­де­ние ве­ры в сво­его биз­нес-ли­де­ра се­го­дня не­об­хо­ди­ма как ни­ко­гда. Где-то ру­ко­во­ди­тель рас­те­рял про­сто­ту, а вме­сте с ней и спо­соб­ность к со­чув­ст­вию, а вме­сте с этим и со­весть. В се­рии ста­тей мы рас­смот­рим, как мож­но вый­ти к сво­ей ис­тин­ной сущ­но­сти, так на­зы­вае­мой ин­ди­ви­ду­аль­ной сба­лан­си­ро­ван­ной сис­те­ме по­ка­за­те­лей. При­ме­няя эту сис­те­му и най­дя над­ле­жа­щий ба­ланс ме­ж­ду лич­ны­ми ам­би­ция­ми и ва­шим по­ве­де­ни­ем, вы при­де­те к ощу­ще­нию внут­рен­не­го ми­ра и спо­соб­но­сти дей­ст­во­вать, ру­ко­во­дству­ясь ва­шим внут­рен­ним го­ло­сом. А это ве­дет к раз­ви­тию ва­шей лич­ной ха­риз­мы, до­ве­рию и гар­мо­нич­но­му раз­ви­тию. Лю­ди с та­ким под­хо­дом к жиз­ни го­раз­до боль­ше зна­чат друг для дру­га и соз­да­ют ус­той­чи­вую ос­но­ву для вза­им­но­го до­ве­рия. Ко­гда лю­ди дос­ти­га­ют внут­рен­ней гар­мо­нии, это на­чи­на­ет по­зи­тив­но ска­зы­вать­ся на чув­ст­ве ло­яль­но­сти, мо­ти­ва­ции и пре­дан­но­сти ок­ру­жаю­щих. До­ве­рие лю­дей за­ви­сит от сле­дую­щих фак­то­ров:
  • за­слу­жи­ваю­щие до­ве­рие лю­ди все­гда дос­ти­га­ют то­го, к че­му они при­зы­ва­ют;
  • они дер­жат свое сло­во;
  • их де­ла со­от­вет­ст­ву­ют их сло­вам, и на­обо­рот;
  • они вы­пол­ня­ют свои обе­ща­ния.
Глав­ные во­про­сы в про­цес­се осоз­на­ния се­бя:
  • По­сту­паю ли я в со­от­вет­ст­вии со сво­ей со­ве­стью?
  • Есть ли со­от­вет­ст­вие ме­ж­ду тем, что я ду­маю и тем, что я де­лаю?
  • Как мои идеа­лы, це­ли, на­ме­ре­ния, ну­ж­ды и са­мые со­кро­вен­ные же­ла­ния от­ра­жа­ют­ся в мо­их по­все­днев­ных по­ступ­ках?
  • Все­гда ли мои де­ла и по­мыс­лы – это од­но и то же?
  • Дей­ст­вую ли я в со­от­вет­ст­вии с мои­ми лич­ны­ми уст­рем­ле­ния­ми?
  • По­зво­ля­ют ли мои ин­ди­ви­ду­аль­ные це­ли дей­ст­во­вать, не на­ру­шая эти­че­ские прин­ци­пы?
  • Есть ли про­ти­во­ре­чия в мо­их це­лях?
  • Ка­ким об­ра­зом мое по­ве­де­ние влия­ет на мои взгля­ды, и на­обо­рот?

Личные устремления должны полностью совпадать с поступками. Когда люди находят гармонию между своими устремлениями и поведением, они не переживают конфликта с собственной совестью.


Крат­чай­ший путь к ус­пе­ху – это от­вет на во­прос: по­сту­пил ли я по со­вес­ти, при­ло­жил ли все ста­ра­ния, сде­лал ли я все пра­виль­но, и че­му нау­чил ме­ня мой опыт? Ва­ши лич­ные уст­рем­ле­ния долж­ны пол­но­стью сов­па­дать с ва­ши­ми по­ступ­ка­ми. Ко­гда лю­ди на­хо­дят гар­мо­нию ме­ж­ду свои­ми уст­рем­ле­ния­ми и по­ве­де­ни­ем, они не пе­ре­жи­ва­ют кон­флик­та с соб­ст­вен­ной со­ве­стью. На­ша со­весть – это внут­рен­ний го­лос, ко­то­рый убе­ди­тель­но и твер­до го­во­рит нам, как вы­брать ме­ж­ду пра­виль­ным и не­пра­виль­ным и где факт, а где ил­лю­зия. Это го­лос, на­шеп­ты­ваю­щий нам, что мы мо­жем сде­лать луч­ше все­го и ру­ко­во­дя­щий на­ми в по­все­днев­ных де­лах. Это го­лос, ко­то­ро­му мы мо­жем до­ве­рять и на ко­то­ром ос­но­вы­ва­ет­ся на­ше су­ще­ст­во­ва­ние. Это един­ст­вен­ный на­деж­ный ком­пас, ко­то­ро­му мож­но до­ве­рить­ся в слу­чае кон­флик­та ме­ж­ду до­во­да­ми ра­зу­ма и уст­рем­ле­ния­ми серд­ца. Гар­мо­ния ме­ж­ду лич­ны­ми це­ля­ми и по­ве­де­ни­ем га­ран­ти­ру­ет пол­ное со­гла­сие ме­ж­ду ва­ши­ми дея­ния­ми и ва­шей со­ве­стью. Вы по­стиг­не­те суть ва­ше­го по­ве­де­ния, силь­ных и сла­бых сто­рон и со­от­не­се­те это со свои­ми це­ля­ми. Сле­ду­ет так­же за­ме­тить, что ин­ди­ви­ду­аль­ная цель под­кре­п­ля­ет­ся не толь­ко ин­сай­том, но и су­ще­ст­вую­щей ре­аль­но­стью. Гар­мо­нию ме­ж­ду уст­рем­ле­ни­ем и по­ве­де­ни­ем так­же сле­ду­ет вы­страи­вать с вни­ма­тель­но­стью, то есть по­сто­ян­но осоз­на­вать то, что вы де­лае­те, и ощу­щать влия­ние, ко­то­рое ва­ше по­ве­де­ние ока­зы­ва­ет на лю­дей, жи­вот­ных, рас­те­ния и ок­ру­жаю­щую сре­ду. По ме­ре то­го как эта вни­ма­тель­ность бу­дет рас­ти, ва­ше по­ве­де­ние бу­дет все бо­лее этич­ным. Вы бу­де­те ста­но­вить­ся луч­ше как лич­ность, как че­ло­век.


Индивидуальная цель подкрепляется не только инсайтом, но и существующей реальностью.


Пять ин­ди­ви­ду­аль­ных ша­гов к со­вер­шен­ст­во­ва­нию:
  1. Пой­ми­те се­бя.
  2. Осоз­най­те от­вет­ст­вен­ность и эти­че­ский долг по­сто­ян­но из­ме­нять­ся к луч­ше­му и прив­не­сти эти из­ме­не­ния в по­все­днев­ные де­ла.
  3. Оце­ни­те свои взаи­мо­от­но­ше­ния с семь­ей, на­чаль­ст­вом, кол­ле­га­ми, под­чи­нен­ны­ми, кли­ен­та­ми и т.д.
  4. Оп­ре­де­ли­те не­об­хо­ди­мость/же­ла­ние из­ме­нять­ся по­сто­ян­но и важ­ность лич­но­ст­но­го рос­та.
  5. Осоз­най­те пе­ре­ме­ны в сво­ем по­ве­де­нии и все вре­мя стре­ми­тесь к по­ло­жи­тель­ным пе­ре­ме­нам.
Из­бавь­те ва­шу ком­па­нию от стра­ха и прив­не­си­те в ра­бо­ту ра­дость
Со­труд­ник, ко­то­рый фи­зи­че­ски при­сут­ст­ву­ет на ра­бо­те, но не­до­ра­ба­ты­ва­ет вслед­ст­вие внут­рен­не­го пред­взя­то­го от­но­ше­ния к ра­бо­те – од­на из глав­ных ста­тей рас­хо­да в се­го­дняш­нем биз­не­се. В данной главе мы за­тро­нем эту те­му.

Ис­сле­до­ва­ния, про­ве­ден­ные в Ни­дер­лан­дах, по­ка­за­ли, что по­те­ри, ко­то­рые не­сут ком­па­нии из-за не­до­вы­пол­не­ния ра­бо­ты со­труд­ни­ка­ми, оце­ни­ва­ют­ся в 10 мил­ли­ар­дов ев­ро еже­год­но.

К не­сча­стью, топ-ме­нед­же­ры и ме­нед­же­ры по пер­со­на­лу не ве­да­ют о сум­ме рас­хо­дов у се­бя в ком­па­нии в си­лу то­го что по­доб­ное «мен­таль­ное от­сут­ст­вие» не из­ме­ря­ет­ся и не осоз­на­ет­ся. Мно­гие ме­нед­же­ры да­же не зна­ют, что их от­но­ше­ние и дей­ст­вия соз­да­ют ат­мо­сфе­ру не­до­ве­рия и стра­ха и, как след­ст­вие, от­ри­ца­тель­но влия­ют на про­из­во­ди­тель­ность тру­да. Ху­же то­го, они да­же не осоз­на­ют, что не зна­ют это­го.


Многие менеджеры даже не знают, что их отношение и действия создают атмосферу недоверия и страха и, как следствие, отрицательно влияют на производительность труда.


При­шло вре­мя, ко­гда мы на­ча­ли по­ни­мать, что ре­ше­ние кор­по­ра­тив­ных про­блем ле­жит не в ис­пол­не­нии «кос­ме­ти­че­ских» управ­лен­че­ских идей-кон­цеп­ций, та­ких как сба­лан­си­ро­ван­ная сис­те­ма по­ка­за­те­лей, управ­ле­ние ком­пе­тен­ция­ми и так да­лее. Час­то ре­зуль­та­ты этих тра­ди­ци­он­ных кон­цеп­ций на по­вер­ку ока­зы­ва­ют­ся по­верх­но­ст­ны­ми, ка­саю­щи­ми­ся лишь внеш­ней сто­ро­ны про­бле­мы и в не­ко­то­рых слу­ча­ях ве­дут к про­ти­во­по­лож­но­му ре­зуль­та­ту. По­че­му так про­ис­хо­дит? Клю­че­вым мо­мен­том ока­зы­ва­ет­ся от­сут­ст­вие не­сколь­ких ос­нов­ных эле­мен­тов. Они ус­коль­за­ют от вни­ма­ния по­то­му, что очень час­то упус­ка­ет­ся из ви­ду че­ло­ве­че­ский фак­тор. В боль­шин­ст­ве слу­ча­ев мы не ви­дим чет­кой свя­зи ме­ж­ду стра­те­ги­ей ком­па­нии и ба­лан­сом ме­ж­ду ин­ди­ви­ду­аль­ны­ми уст­рем­ле­ния­ми от­дель­ных со­труд­ни­ков; при этом це­ли ком­па­нии эти­ми со­труд­ни­ка­ми час­то иг­но­ри­ру­ют­ся. Здесь ле­жит глав­ная при­чи­на бес­чис­лен­ных не­удач при со­вер­шен­ст­во­ва­нии про­из­вод­ст­вен­но­го про­цес­са, про­ек­тов по вне­дре­нию сис­те­мы сба­лан­си­ро­ван­ных по­ка­за­те­лей и управ­ле­нию ком­пе­тен­ция­ми. Не­дав­ние ис­сле­до­ва­ния по­ка­за­ли, что 75 про­цен­тов всех про­ек­тов по управ­ле­нию из­ме­не­ния­ми в Ев­ро­пе окон­чи­лись не­уда­чей. Упо­мя­ну­тая вы­ше «бли­зо­ру­кость» ста­ла при­чи­ной то­го, что мно­гие ком­па­нии до сих пор стал­ки­ва­ют­ся с боль­шой не­хват­кой ин­тел­лек­ту­аль­ных ре­сур­сов, ог­ра­ни­чен­ной мо­ти­ва­ци­ей пер­со­на­ла, низ­кой про­из­во­ди­тель­но­стью тру­да, стрес­са­ми и пол­ным от­сут­ст­ви­ем эн­ту­зи­аз­ма. Ру­ко­во­ди­те­лям при­хо­дит­ся ра­бо­тать с со­труд­ни­ка­ми со мно­же­ст­вом стра­хов и от­сут­ст­ви­ем са­мо­соз­на­ния, в то вре­мя как до­ве­рие и чув­ст­во об­ще­го век­то­ра раз­ви­тия встре­ча­ют­ся так ред­ко. Ис­сле­до­ва­ние, про­ве­ден­ное в Гол­лан­дии сре­ди 1660 чи­нов­ни­ков (опуб­ли­ко­ва­но в Inland Government Newspaper от 16.12.2004), по­ка­за­ло, что 35 про­цен­тов гол­ланд­ских слу­жа­щих не до­ве­ря­ют сво­им кол­ле­гам и 20 про­цен­тов не до­ве­ря­ют сво­ему на­чаль­ст­ву. Со­глас­но не­дав­но опуб­ли­ко­ван­но­му бри­тан­ско­му от­че­ту (ис­точ­ник: SHL, июнь 2004), треть (27 про­цен­тов) ра­бот­ни­ков счи­та­ют, что их кол­ле­ги не­ком­пе­тент­ны.


В большинстве случаев мы не видим четкой связи между стратегией компании и балансом между индивидуальными устремлениями отдельных сотрудников; при этом цели компании этими сотрудниками часто игнорируются. Здесь лежит главная причина бесчисленных неудач при совершенствовании производственного процесса, проектов по внедрению системы сбалансированных показателей и управлению компетенциями.


В том же от­че­те в SHL ут­вер­жда­ет­ся, что вре­мя, по­тра­чен­ное ме­нед­же­ра­ми на по­мощь ма­ло­ком­пе­тент­ным ра­бот­ни­кам, оце­ни­ва­ет­ся в 12 млрд. фун­тов стер­лин­гов в год. При этом не учи­ты­ва­лись рас­хо­ды, свя­зан­ные с воз­мож­ным бра­ком по при­чи­не этой не­ком­пе­тент­но­сти. В ис­сле­до­ва­нии так­же го­во­ри­лось: «В то вре­мя как ком­па­нии твер­дят, что их глав­ный ак­тив – это лю­ди, вы­яс­ня­ет­ся, что у ру­ко­во­дства этих ком­па­ний не на­хо­дит­ся дос­та­точ­но вре­ме­ни, что­бы пра­виль­но ото­брать и ис­поль­зо­вать их ос­нов­ной и са­мый важ­ный фак­тор – сво­их со­труд­ни­ков. Тра­тят­ся мил­ли­ар­ды в то вре­мя, по­ка ком­па­нии рас­то­ча­ют та­лант и по­тен­ци­ал сво­ей ра­бо­чей си­лы и не мо­гут по­ста­вить пра­виль­но­го со­труд­ни­ка на пра­виль­ное ме­сто. Рас­хо­ды на управ­ле­ние «не­до­сот­руд­ни­ка­ми» со­став­ля­ют 1,6 про­цен­та от ВВП Ве­ли­ко­бри­та­нии». Ка­ки­ми бу­дут эти рас­хо­ды у ком­па­нии, в ко­то­рой тру­дят­ся 20000 че­ло­век? 20 мил­лио­нов фун­тов в год – из-за не­эф­фек­тив­но­го под­бо­ра кад­ров и не­уме­ло­го управ­ле­ния. К со­жа­ле­нию, это про­бле­ма не толь­ко Анг­лии. В то вре­мя как в Ве­ли­ко­бри­та­нии эти по­те­ри рав­ны 1,6 про­цен­тов от ВВП, в Гон­кон­ге этот же по­ка­за­тель рав­ня­ет­ся 2,99 про­цен­тов, в США – 1,05 про­цен­тов, в Шве­ции – 0,59 про­цен­тов!

Пять ин­ди­ви­ду­аль­ных ша­гов к со­вер­шен­ст­во­ва­нию:
  1. Вы­де­ли­те в сво­ем рас­пи­са­нии вре­мя для ра­бо­ты над со­бой и по­мо­щи ок­ру­жаю­щим в де­ле из­ме­не­ния се­бя.
  2. Ре­гу­ляр­но со­вер­шен­ст­вуй­те свое об­ра­зо­ва­ние и рас­смат­ри­вай­те свою ра­бо­ту как уче­бу.
  3. Все­гда ис­поль­зуй­те воз­мож­ность нау­чить­ся че­му-то и са­ми ищи­те та­кие воз­мож­но­сти.
  4. Пой­ми­те, в чем ва­ши силь­ные и сла­бые сто­ро­ны, и ка­ко­вы ну­ж­ды и ожи­да­ния ва­ших кли­ен­тов.
  5. Будь­те на­блю­да­тель­ны, стань­те вни­ма­тель­ным слу­ша­те­лем и раз­рушь­те барь­е­ры, ко­то­рые вы са­ми же воз­двиг­ли.
Продолжение в № 7 2006


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта