Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Юлия ПЕТРОВА

Компетенция первая. Стратегия менеджмента или о чем не знали древние египтяне

чудо первое
ВЕЛИКАЯ ПИРАМИДА В ГИЗЕ
Грандиозная египетская пирамида – это единственное из семи чудес света Древнего мира, сохранившееся до наших дней. Во времена своего создания Великая пирамида была самым высоким сооружением в мире и удерживала этот рекорд почти 4000 лет. По одному из предположений пирамида сохранилась благодаря большой площади основания – больше, чем девять футбольных полей.
Считается, что пирамида в Гизе – модель мироздания, символизирующая стратегию развития мира и иерархическую структуру построения Вселенной...
Богатство пирамиды заключалось в двух верхних камерах, служащих для выхода в астральный мир и приобретения духовных знаний, которые были ценнее, чем материальные сокровища из золота и серебра.

компетенция первая
СТРАТЕГИЯ

Стратегия – основание любого бизнеса. Знание стратегии развития своей компании сегодня важнее многих материальных ресурсов.
Задача стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности на довольно длительных промежутках времени и быстром изменении в период трансформации.
Выигрывает на рынке тот, кто грамотно сочетает конкретные измеримые принципы и здравый смысл западного подхода и «прорывные» технологии восточного лидерства, основанные на выходе за пределы собственного «я», на постоянном самосовершенствовании лидера, на расширении сознания, на «инсайте» – как на пути поиска правильных решений в быстроменяющихся ситуациях.


Са­мое ес­те­ст­вен­ное в ми­ре – это пе­ре­ме­ны. Все жи­вое раз­ви­ва­ет­ся, ме­ня­ет­ся, об­нов­ля­ет­ся. День сме­ня­ет ночь, ут­ро – ве­чер. За осе­нью сле­ду­ет зи­ма. Вес­на до­го­ня­ет ле­то. Ме­ня­ет­ся все во­круг. И ес­ли го­во­рить о биз­не­се, то жиз­не­спо­соб­ность лю­бой ком­па­нии за­ви­сит от ее уме­ния бы­ст­ро и гиб­ко реа­ги­ро­вать на про­ис­хо­дя­щие пе­ре­ме­ны, не те­ряя при этом внут­рен­не­го стерж­ня – чет­ко­го по­ни­ма­ния сво­их це­лей. Обе эти за­да­чи ре­ша­ют­ся при по­мо­щи стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния.

Лю­бой биз­нес име­ет две це­ли: мак­си­маль­ное уве­ли­че­ние стои­мо­сти ком­па­нии и эмо­цио­наль­ное удов­ле­тво­ре­ние за­ин­те­ре­со­ван­ных сто­рон биз­не­са.

Из де­ся­ти школ стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния, ко­то­рые су­ще­ст­ву­ют на се­го­дняш­ний день, толь­ко две мак­си­маль­но со­от­вет­ст­ву­ют обе­им це­лям биз­не­са: шко­ла вла­сти и шко­ла кон­фи­гу­ра­ции.

Для пер­вой стра­те­гия – это взаи­мо­дей­ст­вие ин­те­ре­сов. Она ос­но­ва­на на ме­то­дах убе­ж­де­ния и пе­ре­го­во­рах.

Для вто­рой – свое­вре­мен­ность пред­при­ни­мае­мых дей­ст­вий и их аде­к­ват­ность кон­тек­сту. Она рас­смат­ри­ва­ет ком­па­нию, как про­цесс раз­ви­тия: пе­рио­ды ста­биль­но­сти вре­мя от вре­ме­ни пре­ры­ва­ют­ся транс­фор­ма­ция­ми (кван­то­вы­ми скач­ка­ми в дру­гую кон­фи­гу­ра­цию). За­да­ча стра­те­ги­че­ско­го ме­недж­мен­та со­сто­ит в под­дер­жа­нии ста­биль­но­сти на до­воль­но дли­тель­ных про­ме­жут­ках вре­ме­ни и бы­ст­ром из­ме­не­нии в пе­ри­од транс­фор­ма­ции.

Ес­ли го­во­рить о шко­ле вла­сти, то мы долж­ны за­дать се­бе во­прос: ка­ко­вы же ис­точ­ни­ки вла­сти в лю­бой ор­га­ни­за­ции, в лю­бой сре­де? Су­ще­ст­ву­ет шесть ис­точ­ни­ков вла­сти: ре­сур­сы, со­ци­аль­ные свя­зи, ин­фор­ма­ция, зна­ния, офи­ци­аль­ные пол­но­мо­чия и ли­дер­ст­во. Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, ос­но­ван­ное на шко­ле вла­сти, свя­зы­ва­ет во­еди­но все эти ис­точ­ни­ки че­рез тех­но­ло­гии ус­пеш­но­го ли­дер­ст­ва.

Ос­нов­ные под­хо­ды к стра­те­ги­че­ско­му пла­ни­ро­ва­нию, ос­но­ван­ные на шко­ле вла­сти:

1. Лю­бой биз­нес на­чи­на­ет­ся с ана­ли­за ин­те­ре­сов за­ин­те­ре­со­ван­ных сто­рон, а имен­но ин­те­ре­сов соб­ст­вен­ни­ков, управ­ляю­щих, со­труд­ни­ков, кли­ен­тов.

Хью­берт К.Рам­пер­сад, кон­суль­тант из Ни­дер­лан­дов, в сво­ей тео­рии «Уни­вер­саль­ная сис­те­ма сба­лан­си­ро­ван­ных по­ка­за­те­лей» рас­ши­ря­ет из­вест­ную кон­цеп­цию сба­лан­си­ро­ван­ных по­ка­за­те­лей, раз­ра­бо­тан­ную Д.Нор­то­ном и Р.Ко­пла­ном. Со­глас­но идее Хью­бер­та К.Рам­пер­са­да, в ор­га­ни­за­ции долж­ны су­ще­ст­во­вать две сис­те­мы по­ка­за­те­лей: сба­лан­си­ро­ван­ная ор­га­ни­за­ци­он­ная сис­те­ма и лич­ная сба­лан­си­ро­ван­ная сис­те­ма по­ка­за­те­лей. Та­ким об­ра­зом, на пер­вом эта­пе стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния мы долж­ны оп­ре­де­лить ин­те­ре­сы всех сто­рон биз­не­са.

2. Ин­те­ре­сы лю­дей скла­ды­ва­ют­ся из их жиз­нен­ных кон­цеп­ций и убе­ж­де­ний, ло­мать что-то бес­смыс­лен­но. Мы долж­ны чет­ко по­ни­мать, что в ми­ре су­ще­ст­ву­ет три мощ­ных мо­ти­ва­то­ра: страх, лю­бо­пыт­ст­во и лю­бовь. Мы мо­жем, зная кон­цеп­цию со­труд­ни­ков, «дер­жать» их при по­мо­щи стра­ха: стра­ха по­те­рять хо­ро­шую зар­пла­ту, стра­ха к пе­ре­ме­нам и т.п., мы мо­жем «за­ста­вить» че­ло­ве­ка, зная его ин­те­ре­сы ра­бо­тать из лю­бо­пыт­ст­ва: а что из все­го это­го по­лу­чит­ся. Но, не­со­мнен­но, са­мым мощ­ным мо­ти­ва­то­ром бу­дет лю­бовь: лю­бовь че­ло­ве­ка к са­мо­му се­бе. Лю­бой че­ло­век на этой зем­ле име­ет свое пред­на­зна­че­ние и са­мое боль­шое про­яв­ле­ние люб­ви к се­бе – это по­ни­ма­ние сво­его пред­на­зна­че­ния, мак­си­маль­ная реа­ли­за­ция сво­его по­тен­циа­ла, рас­кры­тие все но­вых и но­вых гра­ней сво­ей лич­но­сти. И, без­ус­лов­но, че­ло­век бу­дет пре­дан ор­га­ни­за­ции, в ко­то­рой име­ет­ся мак­си­маль­ная воз­мож­ность рас­кры­тия его соб­ст­вен­ных ре­сур­сов, воз­мож­ность вы­ра­зить его лю­бовь к се­бе че­рез лич­но­ст­ный рост, ко­то­рый воз­мо­жен толь­ко че­рез вы­ход за пре­де­лы сво­их внут­рен­них ог­ра­ни­че­ний. И в этом пла­не мы мо­жем го­во­рить о тех­но­ло­ги­ях эф­фек­тив­но­го ли­дер­ст­ва. Эф­фек­тив­ный Ли­дер «по­ве­дет» лю­дей не за сво­ей це­лью, он по­ка­жет ту об­щую пу­те­вод­ную звез­ду, стре­мясь к ко­то­рой ка­ж­дый член ко­ман­ды мак­си­маль­но рас­кро­ет свой внут­рен­ний по­тен­ци­ал.

При этом мы долж­ны по­ни­мать, что кон­цеп­ция ком­па­нии в це­лом вклю­ча­ет в се­бя сле­дую­щие эле­мен­ты: мис­сию, ви­де­ние, стра­те­гию, прин­ци­пы ра­бо­ты, це­ли и цен­но­сти.

3. Оце­нив ин­те­ре­сы за­ин­те­ре­со­ван­ных сто­рон, «век­то­ра» раз­ви­тия биз­не­са и воз­мож­но­сти лич­но­ст­но­го рос­та со­труд­ни­ков, мы долж­ны оце­нить ре­сур­сы ор­га­ни­за­ции. Очень час­то имен­но на этом эта­пе и «сра­ба­ты­ва­ют» объ­ек­тив­ные про­ти­во­ре­чия и ог­ра­ни­чи­те­ли биз­не­са. Ис­хо­дя из ре­сур­сов мы про­пи­сы­ва­ем уже бо­лее кон­крет­ные стра­те­ги­че­ские це­ли. Ес­ли го­во­рить о це­лях, то су­ще­ст­ву­ет два ви­да це­лей ком­па­нии и два раз­ных под­хо­да к це­ле­по­ла­га­нию.

Ви­ды це­лей
Фи­нан­со­вые, ко­то­рые обя­за­тель­ны, так как при не­хват­ке фи­нан­со­вых средств ком­па­ния мо­жет ос­тать­ся без ре­сур­сов, не­об­хо­ди­мых для рос­та. Фи­нан­со­вые це­ли пред­по­ла­га­ют рост та­ких по­ка­за­те­лей, как объ­ем про­даж, от­да­ча от ин­ве­сти­ций, при­ток на­лич­но­сти, раз­ме­ры зай­мов и ди­ви­ден­ды, т.е. кон­крет­ные по­ка­за­те­ли, влияю­щие на уве­ли­че­ние стои­мо­сти ком­па­нии.

Стра­те­ги­че­ские, ко­то­рые на­прав­ле­ны на ук­ре­п­ле­ние кон­ку­рент­ных по­зи­ций, та­ких как уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, вы­ход на но­вые рын­ки, по­вы­ше­ние ре­пу­та­ции ком­па­нии, пол­ное удов­ле­тво­ре­ние за­про­сов кли­ен­тов и т.п.
Под­хо­ды к опи­са­нию це­лей: за­пад­ный и вос­точ­ный.

Прин­ци­пы за­пад­но­го це­ле­по­ла­га­ния
Цель долж­на со­от­вет­ст­во­вать кри­те­ри­ям SMART:
  1. S (specific) – кон­крет­ность. Цель долж­на быть яс­ной и чет­кой в от­но­ше­нии то­го, что долж­но быть дос­тиг­ну­то.
  2. M (measurable) – из­ме­ри­мость. Долж­ны иметь­ся чет­кие по­ка­за­те­ли ус­пе­ха (обо­рот, рен­та­бель­ность, ко­ли­че­ст­во кли­ен­тов, объ­ем вы­пус­кае­мой про­дук­ции и т.п.)
  3. A(agreed) – со­гла­со­ван­ность со все­ми за­ин­те­ре­со­ван­ны­ми сто­ро­на­ми, а глав­ное с людь­ми, управ­ляю­щи­ми биз­нес-про­цес­са­ми в ор­га­ни­за­ции.
  4. R (realistic) – реа­ли­стич­ность, со­гла­со­ван­ная с уче­том ог­ра­ни­че­ний, на­кла­ды­вае­мых си­туа­ци­ей, ре­сур­са­ми, дру­ги­ми це­ля­ми.
  5. Т (timed) – оп­ре­де­лен­ность по вре­ме­ни. Для дос­ти­же­ния це­ли ус­та­нав­ли­ва­ет­ся не­об­хо­ди­мое вре­мя.
Прин­ци­пы вос­точ­но­го це­ле­по­ла­га­ния
Цель долж­на быть бла­го­род­на и вы­со­ка, она долж­на рас­кры­вать по­тен­ци­ал со­труд­ни­ков ком­па­нии и быть для них са­мым мо­гу­ще­ст­вен­ным сти­му­лом. Цель не ог­ра­ни­чи­ва­ет­ся ре­сур­са­ми: под бла­го­род­ные це­ли ор­га­ни­зу­ет­ся про­стран­ст­во, при­хо­дят нуж­ные лю­ди и под­тя­ги­ва­ют­ся ре­сур­сы. День­ги бу­дут по­боч­ным фак­то­ром от дос­ти­же­ния ос­нов­но­го ре­зуль­та­та (имен­но в этом пунк­те мы на­чи­на­ем ви­деть раз­ли­чие тех­но­ло­гий За­па­да и Вос­то­ка). Цель долж­на ле­жать за пре­де­ла­ми жиз­ни. В. Та­ра­сов в сво­ей кни­ге «Тех­но­ло­гии жиз­ни» пи­шет: «Боль­шая цель – это цель, к ко­то­рой мож­но прий­ти. Но толь­ко по­сле смер­ти. Ма­лень­кой це­ли мож­но дос­тичь при жиз­ни. Боль­шая цель по­зво­ля­ет уви­деть свой путь. Мы его уз­на­ем: да вот же он, как это я не со­об­ра­зил?! Мы его уз­на­ем сра­зу, ес­ли есть боль­шая цель. Че­ло­век боль­шой це­ли зна­ет свой путь. Че­ло­век, не имею­щий боль­шой це­ли, не зна­ет сво­его пу­ти. Это не­пу­те­вый че­ло­век. Ведь он ста­вит толь­ко це­ли, дос­ти­жи­мые при жиз­ни».

«Где же ис­ти­на?» – спро­си­те вы. Ис­ти­на в том, что мы жи­вем в Рос­сии на сты­ке Вос­то­ка и За­па­да и, за­ни­ма­ясь стра­те­ги­че­ским пла­ни­ро­ва­ни­ем, ос­но­ван­ном толь­ко на кон­крет­ных за­пад­ных тех­но­ло­ги­ях, мы упус­ка­ем важ­ный мо­мент – наш рос­сий­ский мен­та­ли­тет. Вы­иг­ры­ва­ет на рын­ке тот, кто гра­мот­но со­че­та­ет кон­крет­ные из­ме­ри­мые прин­ци­пы и здра­вый смысл за­пад­но­го под­хо­да и «про­рыв­ные» тех­но­ло­гии вос­точ­но­го ли­дер­ст­ва, ос­но­ван­ные на вы­хо­де за пре­де­лы соб­ст­вен­но­го «я», на по­сто­ян­ном са­мо­со­вер­шен­ст­во­ва­нии ли­де­ра, на рас­ши­ре­нии соз­на­ния, на «ин­сай­те» – как на пу­ти по­ис­ка пра­виль­ных ре­ше­ний в бы­ст­ро­ме­няю­щих­ся си­туа­ци­ях.

4. Имея сба­лан­си­ро­ван­ную сис­те­му по­ка­за­те­лей, ос­но­ван­ную на ин­те­ре­сах сто­рон и опи­раю­щую­ся на кон­цеп­цию ор­га­ни­за­ции и мо­ти­вы лю­дей, учи­ты­вая воз­мож­ные ог­ра­ни­че­ния (ре­сур­сы, вре­мя, си­туа­ция), мы со­вер­ша­ем «дей­ст­вия» и по­лу­ча­ем ка­кой-ли­бо ре­зуль­тат. Сно­ва воз­вра­ща­ем­ся к «ожи­да­ни­ям», ищем при­чи­ны не­сов­па­де­ния «ожи­да­ний» с «ре­зуль­та­та­ми», а они, как пра­ви­ло, кро­ют­ся в «дей­ст­ви­ях» или в «кон­цеп­ции».

Так вы­гля­дит мо­дель стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния, ос­но­ван­ная на мо­де­ли взаи­мо­дей­ст­вия за­ин­те­ре­со­ван­ных сто­рон биз­не­са – мо­де­ли вла­сти.

Мо­дель стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния биз­не­са, ос­но­ван­ная на шко­ле кон­фи­гу­ра­ции, опи­ра­ет­ся на сле­дую­щие ос­нов­ные прин­ци­пы:
  • биз­нес – это сис­те­ма;
  • сис­те­ма по­сто­ян­но ме­ня­ет­ся;
  • су­ще­ст­ву­ют объ­ек­тив­ные за­ко­ны раз­ви­тия биз­нес-сис­тем.
Рисунок 1


Од­ним из за­ко­нов яв­ля­ет­ся за­кон S-об­раз­но­го раз­ви­тия (см. рис.1). На од­ной из осей мы от­кла­ды­ва­ем глав­ную по­лез­ную функ­цию пред­при­ятия (при­быль, ко­ли­че­ст­во кли­ен­тов, ко­ли­че­ст­во со­труд­ни­ков и т.п.), на вто­рой – вре­мя.

Ка­ж­дое пред­при­ятие в сво­ем раз­ви­тии про­хо­дит три эта­па, на ка­ж­дом из ко­то­рых дей­ст­ву­ют свои пра­ви­ла и за­ко­ны.

За­ни­ма­ясь стра­те­ги­че­ским пла­ни­ро­ва­ни­ем, мы долж­ны чет­ко по­ни­мать, на ка­ком эта­пе раз­ви­тия на­хо­дит­ся пред­при­ятие.

Лю­бой сек­тор рын­ка – это то­же сис­те­ма. Сек­тор рын­ка так­же име­ет свои за­ко­ны раз­ви­тия на ка­ж­дом из эта­пов.

Чет­ко оп­ре­де­лив, в ка­кой час­ти биз­нес-про­стран­ст­ва мы на­хо­дим­ся (на ка­ком эта­пе раз­ви­тия на­хо­дит­ся пред­при­ятие и на ка­ком эта­пе раз­ви­тия на­хо­дит­ся сек­тор рын­ка), мы мо­жем мо­де­ли­ро­вать биз­нес-сис­те­му. Мы мо­жем го­во­рить о том, что су­ще­ст­ву­ют пе­рио­ды ста­биль­но­сти, но в пе­рио­ды транс­фор­ма­ции мы долж­ны чет­ко управ­лять из­ме­не­ния­ми. На­при­мер: на вто­ром эта­пе раз­ви­тия ком­па­нии, в той точ­ке раз­ви­тия, ко­гда рас­тет при­быль (см. рис.), но тем­пы рос­та при­бы­ли уже па­да­ют, мы мо­жем ди­аг­но­сти­ро­вать «за­гиб» на тре­тий этап – то есть стаг­на­цию. Од­ним из стра­те­ги­че­ских ша­гов в на этом эта­пе бу­дет вло­же­ние око­ло 10% при­бы­ли в ди­вер­си­фи­ка­цию биз­не­са. И та­ких стра­те­ги­че­ски вер­ных ша­гов, ос­но­ван­ных на зна­ни­ях эта­пов раз­ви­тия биз­не­са, очень мно­го, они дав­но от­кры­ты. По су­ти, мы долж­ны чет­ко управ­лять из­ме­не­ния­ми, оп­ре­де­лив, в ка­кой час­ти биз­нес-про­стран­ст­ва на­хо­дят­ся ком­па­ния и ры­нок. Толь­ко по­че­му-то мы все­гда «изо­бре­та­ем ве­ло­си­пед»: пы­та­ем­ся ди­вер­си­фи­ци­ро­вать­ся на пер­вом эта­пе, ко­гда ре­сур­сов и так ма­ло, или не фор­ма­ли­зу­ем ор­га­ни­за­ци­он­ную струк­ту­ру на вто­ром, что ве­дет к ор­га­ни­за­ци­он­но­му хао­су и по­те­ре эф­фек­тив­но­сти. И та­ких объ­ек­тив­ных за­ко­нов ус­пеш­но­го мо­де­ли­ро­ва­ния биз­не­са и стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния мас­са, ВАЖ­НО ИХ ЗНАТЬ И ПРИ­МЕ­НЯТЬ НА ПРАК­ТИ­КЕ.

Ме­ня час­то спра­ши­ва­ют: а ка­кая мо­дель стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния луч­ше, ка­кая ху­же. Я не мо­гу од­но­знач­но от­ве­тить, ска­зать хо­чет­ся толь­ко од­но: лю­бая мо­дель луч­ше, чем ее от­сут­ст­вие.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта