Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Вадим МОРОЗОВ
Константин РАЛОВЕЦ

Лидер и его команда. Начни с себя. Часть 2

Начало в №3 2006

Люди в команде и лидерство

В груп­пе клю­че­вая цен­ность че­ло­ве­ка за­клю­ча­ет­ся в его про­фес­сио­наль­ной ком­пе­тен­ции. Чем эф­фек­тив­нее со­труд­ник справ­ля­ет­ся со свои­ми обя­зан­но­стя­ми, тем он цен­нее для ор­га­ни­за­ции. Че­ло­век-функ­ция дол­жен точ­но и ак­ку­рат­но впи­сы­вать­ся в ус­ло­вия долж­но­ст­ной ин­ст­рук­ции и ус­ло­вия тру­да. Бы­ло бы луч­ше, ес­ли бы у со­труд­ни­ка не про­яв­ля­лись его эмо­ции, что­бы он не пе­ре­жи­вал, да­же не ду­мал. И все про­сто и эф­фек­тив­но, за ис­клю­че­ни­ем то­го, что как толь­ко ра­бот­ник пе­ре­ста­ет удов­ле­тво­рять па­ра­мет­рам вы­пол­няе­мой функ­ции (при­бо­лел, со­ста­рил­ся, поя­ви­лось свое мне­ние, пусть да­же по оп­ти­ми­за­ции тру­да, зна­ет боль­ше, чем нуж­но, же­ла­ет боль­ше­го, да и во­об­ще же­ла­ет), его как из­но­шен­ную де­таль дос­та­нут (да­же не по­про­сят, а про­из­ве­дут изъ­я­тие) и за­ме­нят. Од­но из клю­че­вых от­ли­чий кол­лек­ти­ва и ко­ман­ды от груп­пы – это цен­ность че­ло­ве­ка и че­ло­ве­че­ских от­но­ше­ний. Имен­но кол­лек­тив от­ли­ча­ет от груп­пы на­ли­чие офи­ци­аль­ной не­фор­маль­ной струк­ту­ры: проф­со­юз, клу­бы по ин­те­ре­сам, кор­по­ра­тив­ные ме­ро­прия­тия. Имен­но с кол­лек­ти­вом свя­зы­ва­ют соз­да­ние кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры как на­ме­рен­ной по­зи­ции ру­ко­во­ди­те­лей по ук­ре­п­ле­нию эф­фек­тив­но­сти тру­да по­сред­ст­вом раз­ви­тия че­ло­ве­че­ских ре­сур­сов. Как по­ка­за­но в оп­ре­де­ле­нии ко­ман­ды, клю­че­вой фак­тор про­яв­ле­ния си­нер­ге­ти­че­ско­го эф­фек­та воз­мо­жен толь­ко бла­го­да­ря спе­ци­фи­че­ско­му взаи­мо­дей­ст­вию ме­ж­ду людь­ми. По­это­му мож­но ска­зать, что в ко­ман­де лю­ди яв­ля­ют­ся и ос­но­ва­ни­ем (при­чи­ной дея­тель­но­сти), и це­лью, и сред­ст­вом. Лю­ди – са­мый важ­ный и, боль­ше то­го, са­мый не­ис­чер­пае­мый (при ра­зум­ном под­хо­де) ре­сурс ор­га­ни­за­ции. И от­но­сить­ся к не­му не­об­хо­ди­мо со­от­вет­ст­вую­щим об­ра­зом. Это не про­сто, хо­тя бы по­то­му, что че­ло­ве­че­ский ре­сурс не из­ме­рить и не учесть при­выч­ны­ми спо­со­ба­ми кон­тро­ля и уче­та.

За­да­ча, стоя­щая пе­ред ли­де­ром, – на­хо­дить пу­ти раз­ви­тия это­го ре­сур­са, де­лать его при­ме­не­ние бо­лее ка­че­ст­вен­ным.
  1. По­иск и под­бор чле­нов ко­ман­ды. В Сред­ние ве­ка ос­нов­ной стра­те­ги­ей под­бо­ра пер­со­на­ла бы­ло обу­че­ние. Уче­ник при­хо­дил к мас­те­ру и в те­че­ние мно­гих лет обу­чал­ся азам мас­тер­ст­ва. Со­вре­мен­ный мир ме­ня­ет­ся очень бы­ст­ро и не да­ет нам воз­мож­но­сти ос­та­вать­ся толь­ко в этой стра­те­гии. У со­вре­мен­но­го ли­де­ра нет 3-5 лет, что­бы вос­пи­ты­вать и обу­чать. Член ко­ман­ды уже дол­жен об­ла­дать ос­нов­ным на­бо­ром не­об­хо­ди­мых ком­пе­тен­ций, обу­че­ние воз­мож­но толь­ко в от­но­ше­нии ню­ан­сов кон­крет­ных функ­ций и дей­ст­вий. Дру­ги­ми сло­ва­ми, при­гла­си­те в ко­ман­ду луч­ших из луч­ших.Де­ле­ги­ро­ва­ние пол­но­мо­чий.
  2. Су­ще­ст­вую­щая рас­про­стра­нен­ная прак­ти­ка де­ле­ги­ро­ва­ния пол­но­мо­чий вы­гля­дит так: ко­гда ру­ко­во­ди­тель на­чи­на­ет за­ды­хать­ся от объ­е­мов не­эф­фек­тив­но вы­стро­ен­ной соб­ст­вен­ной дея­тель­но­сти, он смот­рит, как бы се­бя раз­гру­зить, ко­му бы пе­ре­дать из­лиш­ки опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния. Мы пред­ла­га­ем по­сту­пить на­обо­рот. Про­пи­сан­ные и струк­ту­ри­ро­ван­ные пол­но­мо­чия пред­ла­га­ет­ся ра­зо­брать чле­нам ко­ман­ды в за­ви­си­мо­сти от их ком­пе­тен­ции и про­фес­сио­на­лиз­ма. То, что ос­та­нет­ся, – это те пол­но­мо­чия, ко­то­рые не под си­лу имею­щим­ся чле­нам ко­ман­ды или вне их ком­пе­тен­ции. Имен­но это – тот на­бор функ­ций, ко­то­рые дол­жен вы­пол­нять ли­дер. Ес­ли ли­де­ру ни­че­го не ос­та­ет­ся, ес­ли все его функ­ции и пол­но­мо­чия ра­зо­бра­ли дру­гие чле­ны ко­ман­ды, это знак то­го, что эта ко­ман­да спо­соб­на на боль­шее. В этом слу­чае ли­де­ру не­об­хо­ди­мо ста­вить для се­бя и ко­ман­ды бо­лее ам­би­ци­оз­ные це­ли.
  3. В ко­ман­де у ка­ж­до­го ее уча­ст­ни­ка есть ощу­ще­ние, что он на сво­ем мес­те. Че­ло­век на сво­ем мес­те, жи­вет и ра­бо­та­ет с по­ни­ма­ни­ем, что все его про­яв­ле­ния, ка­ки­ми бы они ни бы­ли, бу­дут при­ня­ты, что ка­ж­дый его по­сту­пок на­прав­лен на поль­зу ко­ман­де.

Об­щее ко­манд­ное де­ло и ли­дер­ст­во
Час­то дос­ти­же­ние це­ли свя­за­но с очень раз­но­об­раз­ной дея­тель­но­стью, и у не­ко­то­рых со­труд­ни­ков мо­жет скла­ды­вать­ся пре­врат­ное ощу­ще­ние, что они вы­пол­ня­ют ка­кое-то осо­бое де­ло, не свя­зан­ное с об­щим. Это по­ро­ж­да­ет ра­зоб­щен­ность и ме­ст­ни­че­ст­во, вслед за ко­то­ры­ми при­хо­дят кон­ку­рен­ция и со­пер­ни­че­ст­во, ко­то­рые окон­ча­тель­но раз­ру­ша­ют взаи­мо­от­но­ше­ния.

Ос­нов­ные па­ра­мет­ры, от­но­си­тель­но ко­то­рых вы­страи­ва­ет­ся раз­ное взаи­мо­дей­ст­вие, – это по­ни­ма­ние и дей­ст­вия, со­вер­шае­мые ис­хо­дя из от­вет­ст­вен­но­сти.

В груп­пе от­вет­ст­вен­ность – это все рав­но что обя­зан­но­сти. Час­то па­ра­докс за­клю­ча­ет­ся в сле­дую­щем. У ка­ж­до­го чле­на груп­пы обя­зан­но­сти есть, а от­вет­ст­вен­но­сти нет. И да­же ес­ли про­пи­са­ны биз­нес-про­цес­сы, и долж­но­ст­ная ин­ст­рук­ция со­став­ле­на по всей «бу­к­ве пред­пи­сан­но­го», от­вет­ст­вен­ность ста­но­вит­ся за­ви­си­мой от лич­но­ст­ной зре­ло­сти и со­вес­ти ра­бот­ни­ка. На этом про­ти­во­ре­чия не за­кан­чи­ва­ют­ся. От­вет­ст­вен­ным «чув­ст­ву­ет» се­бя не­по­сред­ст­вен­ный ру­ко­во­ди­тель, в ме­ру сво­его ру­ко­во­дя­ще­го «пье­де­ста­ла», ведь за не­го так­же кто-то от­вет­ст­вен­ность не­сет, в об­щем, «кру­го­вая по­ру­ка». При этом, ко­гда в ра­бо­чем про­цес­се про­ис­хо­дит сбой или, ху­же то­го, кри­зис, ви­нов­ным, или от­вет­ст­вен­ным, в этом слу­чае ста­но­вит­ся уже под­чи­нен­ный.

В кол­лек­ти­ве от­вет­ст­вен­ность – это все рав­но что обя­за­тель­ст­во. Та же обя­зан­ность, толь­ко ос­но­ван­ная на при­вя­зан­но­сти к меж­лич­но­ст­ным от­но­ше­ни­ям. При по­зи­тив­ном сте­че­нии от­но­ше­ний в кол­лек­ти­ве от­вет­ст­вен­ность пе­ре­жи­ва­ет­ся людь­ми как ус­ло­вие кон­ст­рук­тив­но­го взаи­мо­дей­ст­вия. При этом ча­ще все­го ра­бот­ник от­вет­ст­ве­нен ров­но на­столь­ко, на­сколь­ко это ого­во­ре­но в обя­за­тель­ст­ве. В не­га­тив­но раз­ви­ваю­щем­ся со­бы­тии (на­при­мер, кто-то по не­пред­ви­ден­ным об­стоя­тель­ст­вам не вы­пол­ня­ет свою ра­бо­ту, или от­ста­ет от за­пла­ни­ро­ван­но­го гра­фи­ка) от­вет­ст­вен­ность ощу­ща­ет­ся как за­ви­си­мость друг от дру­га и со­про­во­ж­да­ет­ся отя­го­ще­ни­ем уча­сти ок­ру­жаю­щих.

В ко­ман­де от­вет­ст­вен­ность – это от­вет дру­гим о сво­их на­ме­ре­ни­ях и от­вет дру­гих об их на­ме­ре­нии в от­но­ше­нии це­лей. В ко­ман­де, в от­ли­чие от груп­пы и кол­лек­ти­ва, ка­ж­дый от­ве­ча­ет за свой кон­крет­ный уча­сток ра­бо­ты и за все, что про­ис­хо­дит в ор­га­ни­за­ции од­но­вре­мен­но. В ко­ман­де для ка­ж­до­го су­ще­ст­ву­ет яс­ность то­го, ка­ким об­ра­зом его дей­ст­вие соз­да­ет дви­же­ние «все­го ко­раб­ля». Клю­че­вой прин­цип от­вет­ст­вен­но­сти в ко­ман­де: «Зна­чи­мо все». И стра­те­ги­че­ское ре­ше­ние о соз­да­нии но­во­го на­прав­ле­ния, и пол­то­ра ча­са за­ви­са­ния в Ин­тер­не­те по лич­ным де­лам, и ре­ше­ние вто­ро­сте­пен­но­го во­про­са се­го­дня, а не зав­тра – зна­чи­мо все.

И то­гда за­да­ча ли­де­ра в ко­ман­де – соз­да­вать про­зрач­ность в дея­тель­но­сти, во взаи­мо­от­но­ше­ни­ях, про­яс­нять и по­ка­зы­вать ка­ж­до­му, как его по­ступ­ки ра­бо­та­ют на об­щее де­ло.

И в этом слу­чае ли­де­ру важ­но на­чи­нать с се­бя. Толь­ко на пер­вый взгляд ка­жет­ся, что ли­де­ру про­ще все­го оп­ре­де­лить, что и как он де­ла­ет в об­щем де­ле. Сра­зу же одо­ле­ва­ет же­ла­ние ска­зать: «Все, что сде­ла­но, сде­лал Я!». Обыч­но «все» мо­жет оз­на­чать «ни­че­го». У ли­де­ра со­вер­шен­но кон­крет­ная ра­бо­та в об­щем де­ле. Не­об­хо­ди­мо осоз­нать, что это за ра­бо­та и в чем она за­клю­ча­ет­ся. Час­то един­ст­вен­ная ра­бо­та ли­де­ра – соз­да­вать вдох­но­ве­ние и эн­ту­зи­азм. Ес­ли он не уме­ет это­го де­лать, то стре­мит­ся за­гру­зить се­бя вто­ро­сте­пен­ной ра­бо­той, ко­то­рую мо­гут вы­пол­нять и дру­гие. Имен­но так ли­дер от­ни­ма­ет у ко­ман­ды энер­гию.

Ре­зуль­та­ты ко­ман­ды и ли­дер­ст­во
Ко­ман­да, вы­пол­няю­щая об­щее де­ло, соз­да­ет и об­щий ре­зуль­тат. В этом об­щем ре­зуль­та­те не­об­хо­ди­мо вы­де­лять ре­зуль­тат ка­ж­до­го, ка­ким бы ма­лым он ни ка­зал­ся на пер­вый взгляд. Вы­страи­вать сис­те­му бла­го­дар­но­сти и воз­на­гра­ж­де­ния не­об­хо­ди­мо в за­ви­си­мо­сти от ре­зуль­та­та ка­ж­до­го и от сте­пе­ни влия­ния это­го ре­зуль­та­та на об­щий ре­зуль­тат.

Са­мое раз­ру­шаю­щее воз­дей­ст­вие на ор­га­ни­за­цию ока­зы­ва­ет сфор­ми­ро­вав­шее­ся впе­чат­ле­ние со­труд­ни­ков о том, что по­зи­ция ли­де­ра та­ко­ва: «Ес­ли это по­бе­да, это моя по­бе­да, ес­ли это по­ра­же­ние, это ва­ше по­ра­же­ние».

От­ли­чи­ем груп­пы, кол­лек­ти­ва и ко­ман­ды от­но­си­тель­но ре­зуль­та­та яв­ля­ют­ся его кри­те­рии.

Кри­те­ри­ем ре­зуль­та­тив­но­сти в груп­пе час­то яв­ля­ют­ся оцен­ки. Оцен­ки со­вер­шен­ным дей­ст­ви­ям и не­со­вер­шен­ным, ра­бот­ни­кам и друг дру­гу, рын­ку и кли­ен­там. Впро­чем, па­губ­ным для груп­пы яв­ля­ет­ся не сам оце­ноч­ный под­ход, а за­ме­ще­ние, под­ме­на им ре­аль­ных ре­зуль­та­тов. Час­то в по­го­не за оцен­кой те­ря­ет­ся суть и смысл де­ла. Есть ре­зуль­тат – есть оцен­ка «от­лич­но», нет ре­зуль­та­та – все рав­но есть оцен­ка, толь­ко те­перь «не­удов­ле­тво­ри­тель­но».

От­ли­чие кол­лек­ти­ва от груп­пы в том, что ре­зуль­тат по­сто­ян­но свя­зы­ва­ет­ся с це­лью. Ка­ж­дый шаг де­ла­ет­ся «впри­гляд­ку» на цель. Ка­ким об­ра­зом тот или иной ре­зуль­тат при­бли­жа­ет ор­га­ни­за­цию (и ка­ж­до­го) к це­ли. Здесь так­же при­сут­ст­ву­ет оце­ноч­ный мо­мент. Од­на­ко в свя­зи с тем, что для со­труд­ни­ков кол­лек­ти­ва цель – это сред­ст­во осу­ще­ст­в­ле­ния сво­их це­лей, в кол­лек­ти­ве не про­ис­хо­дит под­ме­ны ре­зуль­та­та оцен­кой, по­то­му что ка­ж­дый со­труд­ник оцен­кой из­ме­ря­ет свою вы­го­ду.

Ре­зуль­тат яв­ля­ет­ся след­ст­ви­ем ка­че­ст­вен­но по­став­лен­ной це­ли. В свя­зи с тем, что в ко­ман­де цель яв­ля­ет­ся по­во­дом и воз­мож­но­стью для дру­гих це­лей, по­нят­но, что кри­те­ри­ем дос­ти­же­ния ре­зуль­та­та яв­ля­ет­ся на­ли­чие но­вых ре­ше­ний, ре­сур­сов, хо­дов, пу­тей к но­вым «вер­ши­нам». Есть от­кры­тия – зна­чит, есть ре­зуль­та­ты. В этом еще один сек­рет ко­манд­но­го ус­пе­ха. В то вре­мя как для груп­пы про­бле­ма – это не­удов­ле­тво­ри­тель­ная оцен­ка про­де­лан­ной ра­бо­те, для ко­ман­ды это ре­зуль­тат, ко­то­рый ее не уст­раи­ва­ет, а зна­чит, по­вод де­лать по-дру­го­му. Дос­ти­же­ние для груп­пы – оцен­ка «от­лич­но», вер­ши­на, по­сле ко­то­рой не­из­бе­жен спуск, для ко­ман­ды дос­ти­же­ние – оче­ред­ная ве­ха в пу­ти, воз­мож­ность дви­гать­ся даль­ше.

От­но­ше­ния в ко­ман­де и ли­дер­ст­во
Ил­лю­зия ог­ра­ни­чен­но­сти ре­сур­сов, убе­ж­де­ние, что их не хва­тит на всех, за­став­ля­ет лю­дей кон­ку­ри­ро­вать друг с дру­гом, да­же ес­ли они на­хо­дят­ся в од­ной ор­га­ни­за­ции. Это по­ро­ж­да­ет внут­рен­нюю фи­ло­со­фию: «Я смо­гу вы­иг­рать толь­ко в том слу­чае, ко­гда кто-то про­иг­ра­ет!» «Для ме­ня воз­мож­но дос­ти­же­ние сво­их це­лей толь­ко за счет дру­го­го!». Как толь­ко про­ис­хо­дит раз­де­ле­ние на «я» и «дру­гие», «мое» и «твое», в си­лу всту­па­ют за­ко­ны «спра­вед­ли­во­го» рас­пре­де­ле­ния вме­сто щед­ро­го со­зи­да­ния. Имен­но эта по­зи­ция яв­ля­ет­ся «кам­нем пре­ткно­ве­ния» взаи­мо­дей­ст­вия в груп­пе и в кол­лек­ти­ве.

Фи­ло­со­фия груп­по­во­го взаи­мо­дей­ст­вия мо­жет быть оз­ву­че­на так: «Я вы­иг­раю, а ты про­иг­ра­ешь», «Я вы­иг­раю за счет те­бя», «Ес­ли я ви­жу, что про­иг­раю, я сде­лаю так, что­бы все про­иг­ра­ли». По­нят­но, что с та­кой фи­ло­со­фи­ей внут­ри груп­пы по­те­ри энер­гии яв­ля­ют­ся не­из­беж­ны­ми. Кол­лек­тив­ной фор­ме взаи­мо­дей­ст­вия ха­рак­тер­на фи­ло­со­фия «Я вы­иг­раю сам, и ты вы­иг­ры­вай, как мо­жешь, сам», «Я вы­иг­раю без те­бя».

Ко­манд­ной фор­ме взаи­мо­дей­ст­вия ха­рак­тер­на осо­бая фи­ло­со­фия: «Я вы­иг­раю то­гда, ко­гда вы­иг­ра­ешь ты», «Я вы­иг­раю, ко­гда мы вы­иг­ра­ем вме­сте».

И это один из са­мых труд­ных эк­за­ме­нов ли­де­ра: най­ти в се­бе ви­де­ние то­го, как мож­но при дос­ти­же­нии кон­крет­ных це­лей вы­иг­рать ка­ж­до­му. Как вы­иг­рать ему лич­но, как вы­иг­рать ка­ж­до­му чле­ну ко­ман­ды, как вы­иг­рать кли­ен­там, как вы­иг­рать кон­ку­рен­там и как вы­иг­рать все­му со­об­ще­ст­ву. Час­то эта за­да­ча ка­жет­ся не­вы­пол­ни­мой, и не­об­хо­ди­мо вре­мя и осоз­нан­ные це­ле­на­прав­лен­ные уси­лия для то­го, что­бы най­ти от­ве­ты на эти во­про­сы.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта