Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Вадим МОРОЗОВ
Константин РАЛОВЕЦ

Лидер и его команда. Начни с себя. Часть 1

В ми­ре есть мно­же­ст­во об­лас­тей, где не­об­хо­ди­мо про­яв­ле­ние ли­дер­ст­ва: в по­ли­ти­ке, в пу­те­ше­ст­ви­ях, в ис­сле­до­ва­ни­ях, в се­мье, в спор­те, в кру­гу дру­зей. И, ко­неч­но же, ли­дер­ст­во не­об­хо­ди­мо при фор­ми­ро­ва­нии и ра­бо­те ко­манд, осо­бен­но биз­нес-ко­манд.

Про ор­га­ни­за­цию мож­но ска­зать: она ак­тив­но про­яв­ля­ет­ся на рын­ке, ве­дет аг­рес­сив­ную рек­лам­ную по­ли­ти­ку, яв­ля­ет­ся со­ци­аль­но от­вет­ст­вен­ной, она зре­лая, ри­гид­ная или мощ­ная. То есть час­то ор­га­ни­за­ции при­сваи­ва­ют­ся эпи­те­ты, свой­ст­вен­ные че­ло­ве­ку. И это­му есть свое объ­яс­не­ние. В сущ­но­сти сво­ей ор­га­ни­за­ция яв­ля­ет­ся про­ек­ци­ей сво­его ли­де­ра. Имен­но ли­дер – ис­точ­ник норм, пра­вил, стра­те­гии, куль­ту­ры, форм по­ве­де­ния и про­дви­же­ния на рын­ке. Яв­ля­ясь ини­циа­то­ром про­стран­ст­ва для биз­не­са, ли­дер, пре­ж­де все­го, фор­ми­ру­ет от­но­ше­ния – свои и лю­дей в ор­га­ни­за­ции.

В пси­хо­ло­гии вы­де­ля­ют не­сколь­ко стан­дарт­ных форм взаи­мо­дей­ст­вия ме­ж­ду людь­ми, ор­га­ни­зую­щих раз­ные ти­пы со­об­ществ. В ча­ст­но­сти, мож­но вы­де­лить три та­ких ти­па: груп­па, кол­лек­тив, ко­ман­да.

Груп­па. Груп­пе свой­ст­вен­на по­те­ря энер­гии и ре­сур­сов во взаи­мо­дей­ст­вии лю­дей друг с дру­гом. Эта по­те­ря про­ис­хо­дит из-за кон­флик­тов, воз­ни­каю­щих при дуб­ли­ро­ва­нии функ­ций, из­бе­га­ния от­вет­ст­вен­но­сти, не­оп­рав­дан­но вы­со­ко­го кон­тро­ля. При та­ких ус­ло­ви­ях су­ще­ст­во­ва­ния мож­но го­во­рить о том, что груп­па из де­ся­ти че­ло­век, где ка­ж­дый об­ла­да­ет, на­при­мер, де­ся­тью еди­ни­ца­ми энер­гии, спо­соб­на со­вер­шить по­лез­ной ра­бо­ты лишь на семь­де­сят еди­ниц.

10х10=70

Ос­таль­ные три­дцать еди­ниц энер­гии за­тра­чи­ваю­ся на «тре­ние» и вы­яс­не­ние от­но­ше­ний друг с дру­гом.

Кол­лек­тив ха­рак­те­ри­зу­ет­ся тем, что ка­ж­дый че­ло­век вкла­ды­ва­ет­ся в об­щее де­ло ров­но на­столь­ко, на­сколь­ко от не­го тре­бу­ют. В этом слу­чае де­сять че­ло­век спо­соб­ны со­вер­шить по­лез­ной ра­бо­ты на сто еди­ниц.

10х10=100

При та­ком взаи­мо­дей­ст­вии прак­ти­че­ски нет по­терь на меж­лич­но­ст­ные кон­флик­ты.

Ко­ман­да – фор­ма взаи­мо­дей­ст­вия, в ко­то­рой про­яв­ля­ет­ся «си­нер­ге­ти­че­ский эф­фект». За счет взаи­мо­до­пол­не­ния, при­ня­тия от­вет­ст­вен­но­сти за об­щий ре­зуль­тат, от­кры­то­сти при об­ме­не ре­сур­са­ми ста­но­вит­ся воз­мож­ным ре­зуль­тат, не дос­туп­ный при дру­гих ви­дах взаи­мо­дей­ст­вия. В этом слу­чае де­сять че­ло­век, об­ла­даю­щих де­ся­тью еди­ни­ца­ми энер­гии ка­ж­дый, спо­соб­ны со­вер­шить по­лез­ной ра­бо­ты на 130 еди­ниц и бо­лее.

10х10=130

При та­ком взаи­мо­дей­ст­вии нет по­терь на меж­лич­но­ст­ные кон­флик­ты, на вы­яс­не­ние функ­цио­наль­ной от­вет­ст­вен­но­сти, до­пол­ни­тель­ное сти­му­ли­ро­ва­ние к дея­тель­но­сти, при этом на­чи­на­ет­ся вол­шеб­ст­во ко­манд­но­го ду­ха и фор­ми­ру­ет­ся на­стоя­щая кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра.

В на­стоя­щее вре­мя по­яв­ля­ет­ся все боль­ше и боль­ше ком­па­ний, чьи ру­ко­во­ди­те­ли хо­те­ли бы ис­поль­зо­вать ко­манд­ную фор­му управ­ле­ния. Или пред­по­ла­га­ют, что ак­ту­аль­но и не­об­хо­ди­мо соз­дать ко­ман­ду под про­ект. Или меч­та­ют, что­бы их под­чи­нен­ные дей­ст­во­ва­ли как од­на ко­ман­да.

Из все­го мно­же­ст­ва су­ще­ст­вую­щих оп­ре­де­ле­ний ко­ман­ды мы пред­ла­га­ем сле­дую­щее. Биз­нес-ко­ман­да – это общ­ность лю­дей, раз­де­ляю­щих це­ли, цен­но­сти и об­щие под­хо­ды к реа­ли­за­ции со­вме­ст­ной дея­тель­но­сти. Лю­ди в ко­ман­де при­ни­ма­ют на се­бя от­вет­ст­вен­ность за ко­неч­ные ре­зуль­та­ты, име­ют взаи­мо­до­пол­няю­щие на­вы­ки, спо­соб­ны из­ме­нять функ­цио­наль­но-ро­ле­вую со­от­не­сен­ность (ис­пол­нять лю­бые внут­ри­груп­по­вые ро­ли), име­ют взаи­мо­оп­ре­де­ляю­щую при­над­леж­ность к дан­ной общ­но­сти лю­дей.


Бизнес-команда – это общность людей, разделяющих цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности.


Наш опыт по­ка­зы­ва­ет, что для фор­ми­ро­ва­ния и ус­пеш­ной ра­бо­ты ко­ман­ды не­об­хо­ди­мо и дос­та­точ­но на­ли­чие не­сколь­ких ус­ло­вий:
  • ли­дер;
  • це­ли;
  • лю­ди;
  • об­щее де­ло;
  • об­щий ре­зуль­тат;
  • взаи­мо­от­но­ше­ния.
В фор­ми­ро­ва­нии этих ус­ло­вий роль ли­де­ра яв­ля­ет­ся клю­че­вой. Рас­смот­рим бо­лее под­роб­но то, как ли­дер фор­ми­ру­ет свою ко­ман­ду, ис­хо­дя из этих ус­ло­вий.

Ли­дер ко­ман­ды и ли­дер­ст­во
Ко­гда вста­ет во­прос об управ­ле­нии биз­нес-ко­ман­дой, не­ко­то­рые ли­де­ры на­чи­на­ют с раз­мыш­ле­ний о внеш­них кри­те­ри­ях не­об­хо­ди­мой ему ко­ман­ды.

Од­на­ко ли­де­ру важ­но пом­нить, что ко­ман­да – это все­гда от­ра­же­ние лич­но­сти его са­мо­го. Не толь­ко его идей, ам­би­ций, меч­та­ний, но и ог­ра­ни­че­ний, со­про­тив­ле­ния и стра­хов. Ка­ж­дый че­ло­век в ко­ман­де – это от­ра­же­ние оп­ре­де­лен­но­го на­бо­ра ха­рак­те­ри­стик са­мо­го ли­де­ра. Ес­ли в ко­ман­де есть эн­ту­зиа­сты, то это от­ра­же­ние внут­рен­не­го эн­ту­зи­аз­ма ли­де­ра. Ес­ли в ко­ман­де есть са­бо­таж­ни­ки и ди­вер­сан­ты, то и это от­ра­же­ние соб­ст­вен­но­го со­про­тив­ле­ния и са­бо­та­жа ли­де­ра, от­ра­же­ние его соб­ст­вен­но­го не­ве­рия в свои идеи и си­лы ко­ман­ды. Зная об этом, ли­дер по­лу­ча­ет в свой ар­се­нал прин­цип, ра­бо­таю­щий во всех слу­ча­ях, ко­гда тре­бу­ет­ся про­из­ве­сти кар­ди­наль­ные из­ме­не­ния: «Нач­ни с се­бя».

Же­ла­ние стро­ить ко­ман­ду тре­бу­ет от ли­де­ра, в свою оче­редь, про­яв­ле­ния та­ких черт как де­мо­кра­тич­ность, до­ве­рие, уме­ние при­ни­мать точ­ки зре­ния, от­лич­ные от соб­ст­вен­ной, вни­ма­тель­ное от­но­ше­ние к ка­ж­до­му и осо­бен­но к мне­нию мень­шин­ст­ва и т. д. На бу­ма­ге это вы­гля­дит дос­та­точ­но про­сто, од­на­ко на прак­ти­ке очень час­то в про­цес­се ко­ман­до­об­ра­зо­ва­ния при пе­ре­но­се этих тре­бо­ва­ний в кон­крет­ную дея­тель­ность с кон­крет­ны­ми людь­ми мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли не го­то­вы про­яв­лять эти ка­че­ст­ва. Они не го­то­вы пре­дос­тав­лять лю­дям дос­та­точ­ное ко­ли­че­ст­во сво­бо­ды, ини­циа­ти­вы и твор­че­ст­ва. Они бо­ят­ся по­те­рять до­ми­ни­ро­ва­ние и кон­троль над людь­ми и си­туа­ци­ей. Час­то это ока­зы­ва­ет­ся ос­нов­ным фак­то­ром со­про­тив­ле­ния в про­цес­се фор­ми­ро­ва­ния ко­ман­ды.

В груп­пе ли­дер (точ­нее, ру­ко­во­ди­тель) – ско­рее рас­пре­де­ли­тель обя­зан­но­стей, ре­сур­сов и зар­пла­ты, кон­тро­лер для во­ров, отец для ин­фан­ти­лов, кнут и пря­ник для аме­бо­об­раз­ных. Имен­но для груп­пы боль­ше все­го под­хо­дят ме­та­фо­ры ли­де­ра-пас­ту­ха, ли­де­ра-во­ж­дя или ли­де­ра-Дан­ко. В кол­лек­ти­ве ли­дер – сти­му­ля­тор, аг­рес­сив­ная, мощ­ная и соч­ная рек­ла­ма, про­па­ган­ди­рую­щая сча­ст­ли­вое бу­ду­щее, амор­ти­за­ци­он­ная по­душ­ка, ме­диа­тор, ино­гда жи­лет­ка. Быть ли­де­ром в кол­лек­ти­ве – зна­чит поль­зо­вать­ся ува­же­ни­ем, иметь ав­то­ри­тет. Ли­дер в ко­ман­де, пре­ж­де все­го, фа­си­ли­та­тор (по­бу­ди­тель и ка­та­ли­за­тор) ак­тив­ной ра­бо­ты, ини­циа­тор дви­же­ния, соз­да­тель воз­мож­но­стей и ус­ло­вий рос­та ко­ман­ды в це­лом и ка­ж­до­го в от­дель­но­сти.


Лидеру важно помнить, что команда – это всегда отражение личности его самого. Не только его идей, амбиций, мечтаний, но и ограничений, сопротивления и страхов. Каждый человек в команде – это отражение определенного набора характеристик самого лидера.


Це­ли ко­ман­ды и ли­дер­ст­во
Обыч­но для лю­дей в груп­пе не су­ще­ст­ву­ет це­лей ор­га­ни­за­ции. Фак­ти­че­ски це­ли мо­гут быть, од­на­ко для чле­на груп­пы при­ори­тет – в его лич­ном ин­те­ре­се. Для кол­лек­ти­ва цель ор­га­ни­за­ции – сред­ст­во для дос­ти­же­ния соб­ст­вен­ных це­лей. Член кол­лек­ти­ва зна­ет: как толь­ко бу­дет дос­тиг­ну­та цель ор­га­ни­за­ции, он смо­жет дос­тичь свою. Для ко­ман­ды цель – это воз­мож­ность дос­ти­же­ния но­во­го в ми­ре (на рын­ке, в твор­че­ст­ве, в стра­не), вы­страи­ва­ния но­вых от­но­ше­ний, по­яв­ле­ния но­вых це­лей.

При этом во­прос: «А ка­ко­ва, соб­ст­вен­но, цель ко­ман­ды?» бы­ва­ет для по­тен­ци­аль­но­го ли­де­ра не­ожи­дан­ным и ввер­га­ет его в рас­те­рян­ность. И здесь ли­де­ру важ­но дей­ст­во­вать со­глас­но клю­че­во­му прин­ци­пу из­ме­не­ний, а имен­но на­чать с се­бя.
  1. Для на­ча­ла ли­де­ру не­об­хо­ди­мо за­дать­ся во­про­са­ми: «Че­го я хо­чу соз­дать вме­сте с эти­ми людь­ми?» и «Ка­ких ре­зуль­та­тов мы бу­дем дос­ти­гать со­об­ща?». Толь­ко от­ве­тив на эти во­про­сы, мож­но дви­гать­ся даль­ше. Толь­ко в слу­чае, ко­гда лю­ди хо­тят то­го же, что и ли­дер, мож­но соз­дать ат­мо­сфе­ру под­держ­ки и вдох­но­ве­ния на пу­ти к дос­ти­же­нию об­щей це­ли.
  2. Ес­ли лю­ди не по­ни­ма­ют це­лей ли­де­ра, не­об­хо­ди­мо по­сле­до­ва­тель­но их про­яс­нять, по­ка они не ста­нут аб­со­лют­но яс­ны­ми. Это, кста­ти, очень по­лез­но и для са­мо­го ли­де­ра, так как да­ет ему воз­мож­ность по­смот­реть на свои це­ли с раз­ных то­чек зре­ния, под раз­ны­ми уг­ла­ми. По­сле это­го сто­ит еще раз спро­сить лю­дей, хо­тят ли они то­го же.
  3. Ес­ли лю­ди рав­но­душ­ны к це­лям ли­де­ра, не­об­хо­ди­мо во­вле­кать лю­дей в эти це­ли, по­ка­зать им цен­ность дос­ти­же­ния этих це­лей для них са­мих, ли­де­ра и ми­ра в це­лом.
  4. Ес­ли лю­ди не при­ни­ма­ют це­ли ли­де­ра и по­сле про­яс­не­ния все еще на­строе­ны про­тив, не­об­хо­ди­мо ре­шить для се­бя: те ли это лю­ди? Ес­ли от­вет по­ло­жи­тель­ный, про­дол­жать про­цесс про­яс­не­ния и во­вле­че­ния. Ес­ли от­ри­ца­тель­ный, ис­кать дру­гих лю­дей. При­ня­тие та­ко­го ре­ше­ния не оз­на­ча­ет, что ли­дер плох или что лю­ди пло­хие, это го­во­рит толь­ко о том, что в дан­ной си­туа­ции они ока­за­лись в раз­ных «лод­ках».
  5. И еще – будь­те пре­дель­но че­ст­ны с со­бой и чле­на­ми ко­ман­ды по по­во­ду це­лей. Скры­тые или двой­ные це­ли вро­де лич­ной вы­го­ды ли­де­ра за счет экс­плуа­та­ции дру­гих аб­со­лют­но оче­вид­ны. И толь­ко сам ли­дер, ста­вя­щий двой­ные или скры­тые це­ли, пре­бы­ва­ет в за­блу­ж­де­нии, что они ни­кем не бу­дут за­ме­че­ны. Эти­ми дей­ст­вия­ми он по­ро­ж­да­ет ат­мо­сфе­ру ма­ни­пу­ля­ции, лжи и двой­ных стан­дар­тов, раз­ру­шая ко­ман­ду и от­но­ше­ния с со­бой.
Продолжение в № 4 2006


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта