Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Дмитрий ОМЕЛЬЧЕНКО

Управление изменением. Давай сделаем это по-быстрому

Организации живут в двух временных периодах: настоящем и будущем. Для того чтобы перейти из настоящего в будущее, планирование изменений в компании нужно строить из будущего.

Мно­гим ини­циа­то­рам из­ме­не­ний свой­ст­вен­но за­блу­ж­де­ние, что ос­таль­ные уча­ст­ни­ки обя­за­тель­но под­дер­жат их оче­вид­ные, край­не свое­вре­мен­ные и всем по­лез­ные пе­ре­ме­ны. По­че­му бы вот так про­сто не взять и сде­лать это.... Та­кая мысль при­хо­ди­ла, на­вер­ное, ка­ж­до­му ини­циа­то­ру про­ве­де­ния из­ме­не­ний в ор­га­ни­за­ции. И что в ре­зуль­та­те? Ес­ли ин­туи­тив­но че­ло­век сле­до­вал ос­нов­ным прин­ци­пам управ­ле­ния из­ме­не­ний, то был воз­мо­жен ус­пех, ес­ли нет – раз­оча­ро­ва­ние, по­тра­чен­ные сред­ст­ва, ис­пор­чен­ная ре­пу­та­ция и на­стро­ен­ные про­тив даль­ней­ших по­пы­ток в про­ве­де­нии из­ме­не­ний кол­ле­ги.

Мож­но ли обой­тись без из­ме­не­ний в ор­га­ни­за­ции? Ко­неч­но, ес­ли за­крыть пред­при­ятие. Ка­ж­дая ор­га­ни­за­ция, как и че­ло­век, про­хо­дит свой жиз­нен­ный путь. Ес­ли Вы ве­ри­те ав­то­ри­те­там в об­лас­ти ме­недж­мен­та, мы при­ве­дем Вам од­но из вы­ска­зы­ва­ний Пи­те­ра Дру­ке­ра: «Все ор­га­ни­за­ции жи­вут и ра­бо­та­ют в двух вре­мен­ных пе­рио­дах: на­стоя­щем и бу­ду­щем. Бу­ду­щее фор­ми­ру­ет­ся уже се­го­дня, и во мно­гих слу­ча­ях это не­об­ра­ти­мо. В на­ше не­спо­кой­ное вре­мя ме­нед­же­ры не мо­гут по­ла­гать, что зав­тра – это про­сто про­дол­же­ние се­го­дняш­не­го дня. На­про­тив, они долж­ны управ­лять из­ме­не­ни­ем – из­ме­не­ни­ем как но­вой воз­мож­но­стью и из­ме­не­ни­ем как уг­ро­зой». (Drucker P.F.)

Но­вая воз­мож­ность и од­но­вре­мен­но уг­ро­за. Да, ес­ли но­вой воз­мож­но­стью вос­поль­зу­ют­ся кон­ку­рен­ты, она ста­но­вит­ся уг­ро­зой Ва­ше­му биз­не­су. Как сде­лать так, что­бы воз­мож­ность ста­ла ре­аль­но­стью, при­но­ся­щей пре­иму­ще­ст­ва? Дос­та­точ­но слож­но на двух по­ло­сах жур­на­ла дать ре­цепт, ко­то­рый ре­шит все про­бле­мы в управ­ле­нии лю­бы­ми из­ме­не­ния­ми для ка­ж­дой ком­па­нии. Пред­ла­гаю рас­смот­реть под­ход к про­ве­де­нию из­ме­не­ний и не­сколь­ко ин­ст­ру­мен­тов, ко­то­рые ра­бо­та­ют и ко­то­ры­ми мож­но поль­зо­вать­ся на раз­ных эта­пах.

Как сле­ду­ет из при­ве­ден­но­го вы­ска­зы­ва­ния, ор­га­ни­за­ции жи­вут в двух вре­мен­ных пе­рио­дах: на­стоя­щем и бу­ду­щем. Для то­го, что­бы пе­рей­ти из на­стоя­ще­го в бу­ду­щее, пла­ни­ро­ва­ние из­ме­не­ний в ком­па­нии нуж­но стро­ить из бу­ду­ще­го.

Пер­вым эта­пом в из­ме­не­ни­ях яв­ля­ет­ся оп­ре­де­ле­ние и со­гла­со­ва­ние бу­ду­ще­го со­стоя­ния ор­га­ни­за­ции, ее мис­сии и на­бо­ра цен­но­стей, ес­ли речь идет о пред­при­ятии, или мис­сии от­де­ла, ес­ли пла­ни­ру­ют­ся из­ме­не­ния в под­раз­де­ле­нии.

О на­ли­чии сфор­ми­ро­ван­ной мис­сии ком­па­нии со­труд­ни­ки час­то уз­на­ют по за­га­доч­ным, и в то же вре­мя до­воль­ным вы­ра­же­ни­ям лиц вер­нув­ших­ся с кор­по­ра­тив­но­го тре­нин­га ру­ко­во­ди­те­лей. Сва­лив­шие­ся на пер­со­нал по­сле вы­ра­бот­ки ру­ко­во­дством мис­сии до­пол­ни­тель­ные за­да­ния не до­бав­ля­ют ло­яль­но­сти со­труд­ни­ков к пе­ре­ме­нам. Из­ме­не­ния мо­гут по­гряз­нуть в са­бо­та­же. Для ус­пе­ха мис­сия долж­на быть при­ня­та на всех уров­нях ор­га­ни­за­ции. «Ко­гда в то­ва­ри­щах со­гла­сья нет, на лад их де­ло не пой­дет».

По­сле то­го как оп­ре­де­ле­но же­лае­мое бу­ду­щее со­стоя­ние, не­об­хо­ди­мо про­вес­ти ди­аг­но­сти­ку те­ку­ще­го, ко­то­рая со­сто­ит из трех эта­пов: оцен­ки внут­рен­них и внеш­них ус­ло­вий, сбо­ра дан­ных и обес­пе­че­ния во­вле­чен­но­сти. Ко­гда ра­бот­ник вос­при­ни­ма­ет пусть да­же са­мое за­ме­ча­тель­ное из­ме­не­ние на­вя­зан­ным, воз­ни­ка­ет со­про­тив­ле­ние. Клю­чом, от­кры­ваю­щим до­ро­гу из­ме­не­ни­ям, яв­ля­ет­ся уча­стие в их раз­ра­бот­ке во­вле­кае­мых в из­ме­не­ние лю­дей. Од­ним из спо­со­бов реа­ли­за­ции яв­ля­ет­ся ор­га­ни­за­ция фо­кус-групп при ана­ли­зе внут­рен­не­го со­стоя­ния ор­га­ни­за­ции.


Когда работник воспринимает пусть даже самое замечательное изменение навязанным, возникает сопротивление. Ключом, открывающим дорогу изменениям, является участие в их разработке вовлекаемых в изменение людей.


Оцен­ка сдер­жи­ваю­щих из­ме­не­ния сил по­зво­ля­ет оп­ре­де­лить, что сто­ит на пу­ти из­ме­не­ний, и раз­ра­бо­тать спо­со­бы пре­одо­ле­ния со­про­тив­ле­ния. Ес­ли ни­че­го не про­ис­хо­дит, зна­чит, дви­жу­щие и сдер­жи­ваю­щие си­лы из­ме­не­ния рав­ны. Дви­жу­щие си­лы из­ме­не­ний в ос­нов­ном обу­слов­ле­ны из­ме­няю­щей­ся внеш­ней сре­дой, рын­ком и кон­ку­рен­ци­ей, но­вы­ми тех­но­ло­гия­ми, за­ко­на­ми, из­ме­не­ния­ми в эко­но­ми­ке и по­ли­ти­ке. Экс­порт в Ки­тай про­дук­ции ма­ши­но­строе­ния за­ме­нен сырь­е­вым по­то­ком, те­перь Рос­сия по­ку­па­ет в Ки­тае стан­ки, обо­ру­до­ва­ние и ма­ши­ны. За­прет на ввоз мол­дав­ских и гру­зин­ских вин соз­да­ет но­вые воз­мож­но­сти для раз­де­ла рын­ка его уча­ст­ни­ка­ми.

Как вос­поль­зо­вать­ся из­ме­не­ни­ем внеш­них ус­ло­вий для пе­ре­мен в ор­га­ни­за­ции, ес­ли их сдер­жи­ва­ют со­про­тив­ле­ние пер­со­на­ла, не­дос­та­ток ре­сур­сов и низ­кая го­тов­ность про­ве­де­ния из­ме­не­ний?

Ос­нов­ные причи­ны со­про­тив­ле­ний:
  • уз­ко­соб­ст­вен­ни­че­ский ин­те­рес – убе­ж­де­ние че­ло­ве­ка, что в ре­зуль­та­те из­ме­не­ния для не­го воз­мож­на по­те­ря че­го-то цен­но­го;
  • не­по­ни­ма­ние и не­дос­та­ток до­ве­рия – след­ст­вие не­эф­фек­тив­ной сис­те­мы ком­му­ни­ка­ции, ко­гда в ор­га­ни­за­ции воз­ни­ка­ют слу­хи и сплет­ни;
  • раз­ли­чия в оцен­ке си­туа­ции – раз­лич­ное вос­при­ятие си­туа­ции людь­ми, про­во­дя­щими из­ме­не­ния, яв­ля­ет­ся след­ст­ви­ем не­дос­та­точ­ной ин­фор­ми­ро­ван­но­сти и во­вле­чен­но­сти в пла­ни­ро­ва­ние из­ме­не­ний;
  • низ­кий уро­вень го­тов­но­сти к из­ме­не­ни­ям обыч­но яв­ля­ет­ся след­ст­ви­ем опа­се­ний лю­дей в том, что они ока­жут­ся не­спо­соб­ны обу­чить­ся но­вым на­вы­кам или вы­ра­бо­тать но­вое по­ве­де­ние, не­об­хо­ди­мое при из­ме­не­нии прак­ти­ки ра­бо­ты;
  • влия­ние кол­лег – ино­гда то­же след­ст­вие не­эф­фек­тив­ной ком­му­ни­ка­ции, спле­тен и слу­хов. Ко­гда лю­ди убе­ж­да­ют друг дру­га в не­спра­вед­ли­во­сти из­ме­не­ний и со­про­тив­ле­ние ста­но­вит­ся об­щей це­лью, его труд­но пре­одо­леть;
  • ус­та­лость от из­ме­не­ний – влия­ние бы­ст­рых и час­тых из­ме­не­ний, фор­ми­рую­щее у пер­со­на­ла мне­ние об из­ме­не­ни­ях ра­ди из­ме­не­ний, при­во­дит ча­ще к со­про­тив­ле­нию в пас­сив­ной фор­ме, не­пол­ной от­да­че, а ино­гда к же­ла­нию из­ба­вить­ся от ини­циа­то­ров из­ме­не­ний;
  • пре­ды­ду­щий не­удач­ный опыт из­ме­не­ний – ре­зуль­тат про­ве­ден­ных ра­нее пло­хо спла­ни­ро­ван­ных из­ме­не­ний, о ко­то­рых не бы­ло дос­та­точ­ной ин­фор­ма­ции или при­сут­ст­во­ва­ло пло­хое управ­ле­ние.
Спо­со­бы ди­аг­но­сти­ки и пре­одо­ле­ния из­ме­не­ний бы­ли пред­ло­же­ны еще в 1951 го­ду. Со­ци­аль­ный пси­хо­лог Kurt Lewin, изу­чав­ший по­ве­де­ние лю­дей в груп­пах, пред­ло­жил рас­смат­ри­вать лю­бую ор­га­ни­за­цию как на­хо­дя­щую­ся в оп­ре­де­лен­ном рав­но­ве­сии ме­ж­ду дви­жу­щи­ми и сдер­жи­ваю­щи­ми си­ла­ми из­ме­не­ния. Он на­звал диа­грам­му, пред­став­лен­ную на ри­сун­ке, «ана­ли­зом по­ля сил».

Цель ана­ли­за по­ля сил не соз­да­ние чет­ко обо­зна­чен­ных фрон­тов бит­вы, это оцен­ка то­го, что мо­жет по­влечь за со­бой пред­ло­же­ние из­ме­не­ний. Поль­зо­вать­ся ана­ли­зом нуж­но, что­бы из­бе­жать кон­фрон­та­ции; ана­лиз сдер­жи­ваю­щих сил дол­жен вклю­чать в се­бя рас­смот­ре­ние во­про­са, по­че­му они во­об­ще су­ще­ст­ву­ют. Для про­ве­де­ния ана­ли­за нуж­но со­ста­вить как мож­но бо­лее пол­ный спи­сок дви­жу­щих и сдер­жи­ваю­щих сил, оп­ре­де­лить их от­но­си­тель­ную мощ­ность ши­ри­ной стре­лок, най­ти те си­лы или по­тен­ци­ал из­ме­не­ний, ко­то­рые по­ка не ис­поль­зу­ют­ся, но мо­гут по­мочь в из­ме­не­ни­ях (Ваш но­вый эко­но­мист – «бо­та­ник» или под­держ­ка ру­ко­во­дства или соб­ст­вен­ни­ка?). Что яв­ля­ет­ся дви­жу­щи­ми си­ла­ми в ва­шем слу­чае? Про­верь­те, ука­за­ны ли в них все Ва­ши силь­ные сто­ро­ны, внеш­ние си­лы, силь­ные сто­ро­ны ор­га­ни­за­ции. По­ду­май­те, как мож­но уве­ли­чить их воз­дей­ст­вие, что­бы из­ме­нить си­туа­цию. Си­лы мо­гут быть од­но­вре­мен­но дви­жу­щие и сдер­жи­ваю­щие – та­кие как по­зи­ция ру­ко­во­дства, на­при­мер. Умень­ше­ние сдер­жи­ваю­щих сил час­то са­мая лег­кая за­да­ча при из­ме­не­ни­ях.

Ме­то­ды пре­одо­ле­ния со­про­тив­ле­ния
В слу­чае не­дос­тат­ка ин­фор­ма­ции по­лез­ны­ми бу­дут об­ра­зо­ва­ние и пре­дос­тав­ле­ние ин­фор­ма­ции. Это мо­жет быть лю­бая, ос­но­ван­ная на вза­им­ном до­ве­рии ин­фор­ма­ци­он­ная про­грам­ма, кор­по­ра­тив­ный тре­нинг, со­ве­ща­ния и ин­ди­ви­ду­аль­ные об­су­ж­де­ния.

В слу­чае не­об­хо­ди­мо­сти до­пол­ни­тель­ной ин­фор­ма­ци­он­ной под­держ­ки кол­лег, ко­то­рых за­тро­нет из­ме­не­ние, по­лез­но уча­стие и во­вле­че­ние. Оно оз­на­ча­ет, что ини­циа­то­ры лю­бо­го из­ме­не­ния го­то­вы вы­слу­шать тех лю­дей, ко­то­рых оно за­тра­ги­ва­ет, и ис­поль­зо­вать их со­ве­ты. Ес­ли Вы пла­ни­руе­те вве­де­ние бюд­же­та на пред­при­ятии, соз­дай­те бюд­жет­ный ко­ми­тет, в ко­то­ром бу­дут пред­став­ле­ны все за­ин­те­ре­со­ван­ные ли­ца, и обя­за­тель­но вклю­чи­те ту­да бух­гал­те­ра.

По­мощь и под­держ­ка бу­дет по­лез­на в слу­чае, ес­ли со­труд­ни­ки про­яв­ля­ют зна­чи­тель­ное бес­по­кой­ст­во и опа­се­ния по по­во­ду из­ме­не­ний. Вид под­держ­ки за­ви­сит от ти­па из­ме­не­ний. В слу­чае вве­де­ния бюд­жет­но­го управ­ле­ния он мо­жет вклю­чать обу­че­ние ос­нов­ным на­вы­кам, мо­раль­ную под­держ­ку, пре­дос­тав­ле­ние ус­ло­вий вы­ска­зать­ся.

Ес­ли в про­цес­се из­ме­не­ний у Вас в ор­га­ни­за­ции по­яв­ля­ют­ся «про­иг­рав­шие» и их си­ла ве­ли­ка, име­ет смысл про­вес­ти пе­ре­го­во­ры и за­клю­чить со­гла­ше­ния как с от­дель­ны­ми со­труд­ни­ка­ми, так и с груп­па­ми.

Ко­неч­но, в слу­чае на­ли­чия дос­та­точ­ной си­лы, са­мым бы­ст­рым и не­до­ро­гим яв­ля­ет­ся при­ну­ж­де­ние. Оно по­зво­ля­ет пре­одо­леть лю­бые со­про­тив­ле­ния, вы­сво­бо­ж­дая на ры­нок тру­да все сдер­жи­ваю­щие си­лы пе­ре­мен.

При­ме­не­ние то­го или ино­го под­хо­да обу­слав­ли­ва­ет­ся кон­крет­ной си­туа­ци­ей. При­ну­ж­де­ние хо­ро­шо ра­бо­та­ет на ис­пол­ни­тель­ском уров­не в строи­тель­ст­ве, но при­ме­нив его при из­ме­не­ни­ях в твор­че­ском кол­лек­ти­ве, Вы рис­куе­те по­те­рять со­труд­ни­ков, обес­пе­чи­ваю­щих ос­нов­ную стои­мость ком­па­нии. Про­во­дя из­ме­не­ния в ор­га­ни­за­ции, нуж­но пом­нить, что она жи­вой ор­га­низм, со­стоя­щий из про­фес­сио­наль­ной и по­ли­ти­че­ской сис­тем. В этих двух сис­те­мах ра­бот­ни­ки дей­ст­ву­ют од­но­вре­мен­но.

Итак, ана­лиз по­ля сил про­ве­ден, и со­про­тив­ле­ние из­ме­не­ни­ям пре­одо­ле­но. Из­ме­не­ния идут пол­ным хо­дом, ста­рые спо­со­бы ра­бо­ты ме­ня­ют­ся на но­вые, из­ме­ня­ют­ся сро­ки и фор­мы от­чет­но­сти. Как обес­пе­чить по­лу­че­ние не­об­хо­ди­мо­го ре­зуль­та­та из­ме­не­ний, из­бе­жать сти­хий­но­сти? На этом эта­пе важ­на хо­ро­шо сфор­му­ли­ро­ван­ная стра­те­гия, чет­кий об­мен ин­фор­ма­ци­ей на всех уров­нях и ме­ж­ду все­ми уров­ня­ми, фор­ми­ро­ва­ние у со­труд­ни­ков при­вер­жен­но­сти из­ме­не­нию, при­вле­че­ние их к уча­стию в про­цес­се, на­ли­чие не­об­хо­ди­мых фи­нан­сов, кад­ров, вре­ме­ни. Сфор­ми­руй­те под­роб­ный план осу­ще­ст­в­ле­ния из­ме­не­ний с ука­за­ни­ем сро­ков и от­вет­ст­вен­ных, оп­ре­де­ли­те бюд­жет про­ек­та. На эта­пе из­ме­не­ний сле­дуй­те вы­бран­ной стра­те­гии, не от­кло­няй­тесь в сто­ро­ну и не за­бе­гай­те впе­ред.

Мно­го хо­ро­ших на­чи­на­ний за­кан­чи­ва­ет­ся про­ва­лом на са­мой по­след­ней ста­дии, пред­при­ятие воз­вра­ща­ет­ся к при­выч­ным дей­ст­ви­ям, из­ме­не­ния ос­та­ют­ся в вос­по­ми­на­ни­ях о на­прас­ных уси­ли­ях. Как со­хра­нить из­ме­не­ния? Этот этап пе­ре­хо­да от су­ще­ст­вую­щей си­туа­ции к бу­ду­щей ино­гда на­зы­ва­ют «за­мо­ра­жи­ва­ние», во вре­мя ко­то­ро­го но­вые спо­со­бы ра­бо­ты за­кре­п­ля­ют­ся в об­ще­при­ня­той сис­те­ме. Это са­мый слож­ный этап, здесь но­во­вве­де­ния под­вер­га­ют­ся наи­боль­ше­му рис­ку. Из­ме­не­ние преж­них спо­со­бов вы­пол­не­ния ра­бо­ты долж­но воз­на­гра­ж­дать­ся, так­же по­лез­но при­ос­та­но­вить не­ко­то­рые за­да­ния для то­го, что­бы дать лю­дям вре­мя нау­чить­ся вы­пол­нять но­вую ра­бо­ту. Пе­ре­ход бух­гал­те­рии с од­ной про­грам­мы на дру­гую тре­бу­ет в ка­кое-то вре­мя па­рал­лель­но­го ве­де­ния двух баз уче­та. За­кре­пив про­ве­ден­ные из­ме­не­ния в нор­ма­тив­ных до­ку­мен­тах ор­га­ни­за­ции и сфор­ми­ро­вав при­вер­жен­ность но­вым ви­дам ра­бо­ты, нуж­но пе­ре­смот­реть су­ще­ст­вую­щую струк­ту­ру и сис­те­мы пред­при­ятия для их со­от­вет­ст­вия но­вым ус­ло­ви­ям, оце­нить эф­фект про­ве­ден­ных из­ме­не­ний и на­чи­нать пла­ни­ро­вать сле­дую­щие.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта