Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Томас ГЭД

Брэндинг лидерства. Часть 2

Начало в № 1 2006

Ро­ле­вая мо­дель для ус­пеш­но­го пред­при­ни­ма­те­ля

Мо­ей ро­ле­вой мо­де­лью в брэн­дин­ге и, ко­неч­но же, в брэн­дин­ге ли­дер­ст­ва яв­ля­ет­ся ком­му­ни­ка­бель­ный биз­нес­мен. Та­кие ру­ко­во­ди­те­ли – «брэн­ды во пло­ти» (Living the brand), как ут­вер­жда­ет на­зва­ние кни­ги Ни­ко­ла­са Ин­да, – в том смыс­ле, что они спо­соб­ны вдох­но­вить ка­ж­до­го из нас.

Как швед, я мог бы за­дать­ся во­про­сом, а не яв­ля­ют­ся ли шве­ды луч­ши­ми ру­ко­во­ди­те­ля­ми по срав­не­нию с пред­ста­ви­те­ля­ми дру­гих на­цио­наль­но­стей с точ­ки зре­ния брэн­дин­га ли­дер­ст­ва? Ско­рее все­го, нет. Но с хо­ду на ум при­хо­дят, по край­ней ме­ре, две ши­ро­ко из­вест­ные швед­ские ком­па­нии: IKEA во гла­ве с Ин­гва­ром Кам­пра­дом и H&M Эр­лин­га Перс­со­на, ны­не воз­глав­ляе­мая его сы­ном Сте­фа­ном Перс­со­ном. Обе эти ком­па­нии про­из­во­дят то­ва­ры для ме­ж­ду­на­род­ной роз­нич­ной тор­гов­ли, ко­то­рые к то­му же под­вер­же­ны по­сто­ян­ным се­зон­ным из­ме­не­ни­ям (это ме­бель и оде­ж­да). Кро­ме то­го, из-за со­кра­щен­но­го ра­бо­че­го дня в этих ком­па­ни­ях за­ня­то мно­го ра­бот­ни­ков. Ины­ми сло­ва­ми, это ин­те­рес­ные при­ме­ры ком­па­ний, по­то­му что ими труд­но управ­лять.

Бренд-код и девиз


Объ­е­ди­ня­ет этих ус­пеш­ных биз­нес-лидеров чет­кое со­гла­со­ва­ние ме­ж­ду ни­ми как ру­ко­во­ди­те­ля­ми и са­мой ком­па­ни­ей. Вы мо­же­те воз­ра­зить мне, что ино­го и быть не мо­жет, по­сколь­ку эти ли­де­ры-ру­ко­во­ди­те­ли яв­ля­ют­ся соб­ст­вен­ни­ка­ми сво­его биз­не­са. Но де­ло не в этом. Не­ко­то­рых соб­ст­вен­ни­ков под­чи­нен­ные ни­ко­гда и в гла­за не ви­дят. Бо­лее то­го, есть дос­та­точ­ное ко­ли­че­ст­во при­ме­ров, ко­гда вла­дель­ца ком­па­нии у ру­ля пред­при­ятия сме­нял опыт­ный в сфе­ре ком­му­ни­ка­ции ли­дер и спа­сал ком­па­нию, не бу­ду­чи при этом ее вла­дель­цем. Мне вспо­ми­на­ет­ся Лоу Гер­ст­нер, со­вер­шив­ший пе­ре­во­рот в IBM, опи­ра­ясь на ком­му­ни­ка­цию как на глав­ный ин­ст­ру­мент. Он соз­дал ком­му­ни­ка­ци­он­ную кон­цеп­цию «e-business», ко­то­рая по­зво­ли­ла IBM вы­сту­пить на рын­ке в но­вой для нее ро­ли, а ра­бот­ни­кам – осоз­нать, что они тру­дят­ся на не­что боль­шее, чем про­сто на влия­тель­ную ком­па­нию.

Чуть ни­же я рас­ска­жу под­роб­нее о том, как ко­ман­де про­фес­сио­наль­ных ме­нед­же­ров вы­ра­бо­тать не­об­хо­ди­мые в кор­по­ра­тив­ном ок­ру­же­нии пред­при­ни­ма­тель­ские на­вы­ки. Но сна­ча­ла да­вай­те по­смот­рим, как это де­ла­ют та­лант­ли­вые и ком­му­ни­ка­бель­ные биз­нес­ме­ны.

Соз­дай­те свой соб­ст­вен­ный миф
Ес­ли вы ре­ши­ли брать при­мер с ус­пеш­ных брэнд-мас­те­ров, вы на­вер­ня­ка за­ме­ти­ли, что по­след­них ок­ру­жа­ет мно­же­ст­во ис­то­рий. Эти ис­то­рии на­пол­не­ны все­воз­мож­ны­ми сим­во­ла­ми и ри­туа­ла­ми, ко­то­рым спе­циа­ли­сты по брэн­ду при­пи­сы­ва­ют боль­шую зна­чи­мость в че­ло­ве­че­ском соз­на­нии, при­чем час­то ин­туи­тив­но. Вот не­ко­то­рые из та­ких ми­фов, свя­зан­ные с Ин­гва­ром Кам­пра­дом, ос­но­ва­те­лем IKEA. Часть этих ис­то­рий дос­то­вер­на, не­ко­то­рые – до­воль­но со­мни­тель­ны. Но это не­важ­но, они в лю­бом слу­чае пред­став­ля­ют со­бой дос­ти­же­ние мар­ке­тин­га и пре­вос­ход­ный спо­соб пе­ре­да­чи ос­нов­ных цен­но­ст­ных ори­ен­ти­ров фир­мы.

Ис­то­рия пер­вая.
Ко­гда он по­се­ща­ет ка­кой-ни­будь из сво­их мно­го­чис­лен­ных скла­дов, раз­бро­сан­ных по все­му ми­ру, он со­вер­ша­ет не­кий ри­ту­ал. На­при­мер, из­вле­ка­ет из ку­чи му­со­ра пред­мет ме­бе­ли, ко­то­рый он, воз­мож­но, сам ту­да за­ра­нее и по­ло­жил, и со­об­ща­ет сво­им под­чи­нен­ным, что не же­ла­ет ви­деть ТА­КОЙ му­сор: этот «бра­ко­ван­ный» то­вар мо­жет быть про­дан по сни­жен­ной це­не.

Ис­то­рия вто­рая.
Он спра­ши­ва­ет по­ку­па­те­лей у при­лав­ка об их соб­ст­вен­ном пред­став­ле­нии о стои­мо­сти дан­ной ве­щи: «Это дей­ст­ви­тель­но, по-ва­ше­му, долж­но столь­ко сто­ить?» И по­вто­ряет во­прос до тех пор, по­ка не ус­лы­шит в от­вет «нет» или не­сколь­ко раз под­ряд твер­дое «да». В по­след­нем слу­чае он уве­рит­ся в том, что це­на на то­вар вы­бра­на пра­виль­но.


Талантливый в коммуникативном отношении предприниматель прекрасно осознает значимость символов и ритуалов – это простой способ выделить то особенное, что скрыто в торговой марке компании. И ведущая роль в этом принадлежит руководителю.


Ис­то­рия тре­тья.
Еще од­на из мно­го­чис­лен­ных ис­то­рий о его обо­ст­рен­ном чув­ст­ве це­ны. Ко­гда в его род­ном го­ро­де от­кры­ва­ли па­мят­ник в его честь, он от­ка­зал­ся пе­ре­ре­зать лен­точ­ку. Вме­сто это­го он ак­ку­рат­но от­вя­зал ее и от­дал мэ­ру со сло­ва­ми: «Вы смо­же­те ис­поль­зо­вать ее еще раз».

Та­лант­ли­вый в ком­му­ни­ка­тив­ном от­но­ше­нии пред­при­ни­ма­тель пре­крас­но осоз­на­ет зна­чи­мость сим­во­лов и ри­туа­лов – это про­стой спо­соб вы­де­лить то осо­бен­ное, что скры­то в тор­го­вой мар­ке ком­па­нии. И ве­ду­щая роль в этом при­над­ле­жит ру­ко­во­ди­те­лю. Но из­на­чаль­но идея за­клю­ча­ет­ся в том, что пред­став­ля­ет со­бой ком­па­ния, в чем ее ос­но­во­по­ла­гаю­щая за­да­ча. За­тем эта идея раз­ви­ва­ет­ся. Ча­ще все­го – спон­тан­но.

Ос­но­ва­тель H&M, Эр­линг Перс­сон, так­же фи­гу­ри­ру­ет во мно­гих ис­то­ри­ях. Од­на из них по­ве­ст­ву­ет о том, как он лю­бит при­сут­ст­во­вать на от­кры­тии но­во­го ма­га­зи­на, вы­зы­вая на­стоя­щую па­ни­ку в ря­дах по­ку­па­те­лей пе­ред кас­сой. Вме­сто то­го, что­бы про­сто сто­ять ря­дом и на­блю­дать, он бы­ст­ро дос­та­ет из порт­фе­ля пус­тую ко­роб­ку из-под си­га­рет и на­чи­на­ет ра­бо­тать как еще один кас­сир.

Рас­про­стра­не­ние ис­то­рий-ми­фов яв­ля­ет­ся очень важ­ной ча­стью брэн­дин­га ли­дер­ст­ва, а биз­нес в це­лом для пред­при­ни­ма­те­ля есть спо­соб соб­ст­вен­но­го вос­про­из­вод­ст­ва, эф­фек­тив­ный и про­стой путь к ли­дер­ст­ву.

Вы долж­ны что-то пред­став­лять со­бой!
Раз­мыш­ле­ния о том, как при­ло­жить ро­ле­вую пред­при­ни­ма­тель­скую мо­дель к ва­шей кон­крет­ной си­туа­ции, мо­гут под­вес­ти вас к вы­во­ду, что вы са­ми как ру­ко­во­ди­тель ком­па­нии долж­ны со­от­не­сти свою ра­бо­ту с ра­бо­той ком­па­нии, а не на­обо­рот.

Это то­же тра­ди­ци­он­ный взгляд про­фес­сио­на­ла на брэн­динг ли­дер­ст­ва: ру­ко­во­ди­тель ста­но­вит­ся вы­ра­зи­те­лем об­щей по­зи­ции ком­па­нии.

Я по­ла­гаю, од­на­ко, что от­кры­тый со­вре­мен­ный ме­нед­же­мент пред­по­ла­га­ет не­что боль­шее: се­го­дняш­ние ру­ко­во­ди­те­ли долж­ны са­ми быть яр­кой ин­ди­ви­ду­аль­но­стью, что­бы вы­сту­пать в ка­че­ст­ве ро­ле­вой мо­де­ли. Ес­ли вы са­ми не знае­те, что пред­став­ляе­те со­бой, или пы­тае­тесь пря­тать свою сущ­ность за мас­кой ру­ко­во­ди­те­ля, вы ра­но или позд­но за­пу­тае­тесь в си­туа­ции. В кон­це кон­цов, ва­ши ус­та­нов­ки не по­дей­ст­ву­ют на ок­ру­жаю­щих.


Распространение историй-мифов является очень важной частью брэндинга лидерства, а бизнес в целом для предпринимателя есть способ собственного воспроизводства, эффективный и простой путь к лидерству.


Рань­ше ра­бо­чая жизнь че­ло­ве­ка стоя­ла особ­ня­ком, но се­го­дня про­сле­жи­ва­ет­ся чет­кая тен­ден­ция все боль­ше­го объ­е­ди­не­ния ра­бо­чей жиз­ни с ча­ст­ной. Лю­ди долж­ны знать, что вы за че­ло­век в обе­их сфе­рах. От­но­ше­ния, ко­то­рые вы за­вя­зы­вае­те с дру­ги­ми людь­ми, стро­ят­ся на зна­нии и сим­па­тии, а так­же на уве­рен­но­сти, что вы имен­но та­кой че­ло­век, ка­ко­вым пред­став­ляе­тесь. Мы чув­ст­ву­ем се­бя не­уве­рен­но, ко­гда не зна­ем, с кем име­ем де­ло, и на­чи­на­ем вы­ду­мы­вать соб­ст­вен­ные ги­по­те­зы о лич­но­сти парт­не­ра. Не­уве­рен­ность за­став­ля­ет нас со­мне­вать­ся и по­доз­ре­вать. Так же, как мы не до­ве­ря­ем кор­по­ра­ции, ес­ли не зна­ем, что она из се­бя пред­став­ля­ет, мы не до­ве­ря­ем и ка­кой-то од­ной лич­но­сти. В се­го­дняш­нем про­зрач­ном ми­ре очень важ­но на всех уров­нях быть не­под­дель­ным, ис­тин­ным.

Не­сколь­ко слов о пер­со­наль­ном брэн­де
Ра­бо­тая с брэн­да­ми ком­па­ний, я ино­гда ис­пы­ты­вал не­ко­то­рое раз­оча­ро­ва­ние.

Я спо­со­бен на­чать про­цесс и по­лу­чить одоб­ре­ние при сме­не кор­по­ра­тив­но­го брэн­да, од­на­ко при этом я встре­чал пре­пят­ст­вия в ли­це не­ко­то­рых ру­ко­во­ди­те­лей. Бы­ва­ло, что ко мне при­хо­ди­ли рас­стро­ен­ные ру­ко­во­ди­те­ли, с ко­то­ры­ми мне уда­ва­лось раз­вить но­вый брэнд, и при­зна­ва­лись: «Раз те­перь на­ша ком­па­ния так про­дви­ну­лась, я чув­ст­вую, что дол­жен и сам из­ме­нить­ся как ее ли­дер».

По­сле не­сколь­ких по­пы­ток по­вли­ять на по­доб­ные пе­ре­ме­ны внут­ри лич­но­сти я по­чув­ст­во­вал, что дол­жен вы­ра­бо­тать сис­тем­ный под­ход к ре­ше­нию про­бле­мы лич­но­ст­но­го брэн­дин­га ру­ко­во­ди­те­ля ком­па­нии с но­вым, мощ­ным брэн­дом.

Это по­ло­жи­ло на­ча­ло ра­бо­те «Сде­лай ме­ня брэн­дом», со­дер­жа­щей опи­са­ние ме­то­да, ко­то­рый пре­крас­но со­че­тал­ся с мо­ей ран­ней тео­ри­ей че­ты­рех­мер­но­го брэн­да. Позд­нее я опуб­ли­ко­вал кни­гу в со­ав­тор­ст­ве с Анетт Ро­зен­крейц под на­зва­ни­ем «Managing brand me. How tо build your personal brand» – «Соз­дай брэнд лич­но­сти. Как по­сто­ро­ить свой брэнд» (Peаrson-Momentum, London 2002).

Ос­нов­ная идея кни­ги «Сде­лай ме­ня брэн­дом» за­клю­ча­ет­ся в том, что вы рас­смат­ри­вае­те раз­ви­тие сво­ей лич­но­сти как раз­ви­тие брэн­да и ре­шае­те, что вы хо­ти­те пред­став­лять собой – так же, как вы де­лае­те это в слу­чае с це­лой ком­па­ни­ей. А за­тем вы вне­дряе­те эту идею в соз­на­ние дру­гих лю­дей так же, как и кор­по­ра­тив­ный брэнд. Для это­го ис­поль­зу­ет­ся та же са­мая мо­дель, что и для кор­по­ра­ции, ко­то­рая вклю­ча­ет че­ты­рех­мер­ный ана­лиз то­го, чем вы хо­ти­те стать в соз­на­нии лю­дей, плюс на­по­ми­наю­щую по фор­ме пау­ка мо­дель брэнд-ко­да, в цен­тре ко­то­ро­го на­хо­дит­ся ваш сло­ган, или де­виз.

А что ес­ли мои уст­рем­ле­ния и це­ли ком­па­нии не сов­па­да­ют?
Обыч­но мы го­во­рим, что код лич­но­го брэн­да – это при­мер­но то же, что и код ДНК для ор­га­низ­ма. Это ваш уни­каль­ный, оп­ре­де­ляю­щий код: он по­сто­ян­но на­по­ми­на­ет вам, чем вы от­ли­чае­тесь от ос­таль­ных лю­дей.

Лич­ный брэнд име­ет шесть «вход­ных дан­ных»: при­быль, по­зи­цио­ни­ро­ва­ние, стиль, мис­сия, виде­ние и цен­но­сти – и все они скон­цен­три­ро­ва­ны в ва­шем ин­ди­ви­ду­аль­ном де­ви­зе, ко­то­рый, как ва­ша лич­ная ман­тра, вы­ра­жа­ет все ва­ши стрем­ле­ния и чая­ния.


Создать единую прозрачную систему ценностей как для целой компании, так и для каждого ее представителя – значит максимально приблизиться к идеальному брэнду.


Все это очень хо­ро­шо, но как же со­гла­со­вать свой ин­ди­ви­ду­аль­ный брэнд и брэнд ком­па­нии, в ко­то­рой вы ра­бо­тае­те?

Ес­ли ком­па­ния, в ко­то­рой вы ра­бо­тае­те, вам не под­хо­дит, вы, воз­мож­но, за­хо­ти­те по­нять это как мож­но рань­ше. Это в ва­ших же ин­те­ре­сах – впро­чем, как и в ин­те­ре­сах ва­ше­го ра­бо­то­да­те­ля.

Се­го­дня это важ­ный во­прос для рын­ка тру­да. Об­ла­дае­те ли вы нуж­ны­ми спо­соб­но­стя­ми, умее­те ли вы рас­по­ла­гать к се­бе лю­дей, смо­же­те ли вы сра­бо­тать­ся с кол­ле­га­ми – это во­про­сы, ко­то­рые ре­ша­ют­ся на уров­не ру­ко­во­дства ком­па­нии. Это по­хо­же на по­куп­ку це­ло­го пред­при­ятия. В лю­бом слу­чае вы долж­ны знать, что пред­став­ля­ет со­бой про­ти­во­по­лож­ная сто­ро­на.

Вот не­сколь­ко при­чин, по ко­то­рым сто­ит же­лать еди­но­го брэн­да как для ра­бо­то­да­те­ля, так и для на­ем­но­го со­труд­ни­ка:
  • брэнд – это серд­це лю­бой ор­га­ни­за­ции, это то, что долж­но быть вид­но ка­ж­до­му при об­ра­ще­нии в эту ком­па­нию;
  • то же ут­вер­жде­ние или во­прос, что мо­гут оп­ре­де­лять брэнд, мо­гут оп­ре­де­лять и от­дель­но­го че­ло­ве­ка;
  • че­ло­ве­че­ский ре­сурс – это ве­ли­чай­ший ка­пи­тал на се­го­дняш­ний день в биз­не­се, и при этом са­мое важ­ное вло­же­ние в ста­нов­ле­ние брэн­да.
Та­ким об­ра­зом, соз­дать еди­ную про­зрач­ную сис­те­му цен­но­стей как для це­лой ком­па­нии, так и для ка­ж­до­го ее пред­ста­ви­те­ля – зна­чит мак­си­маль­но при­бли­зить­ся к иде­аль­но­му брэн­ду.

Мы уже го­во­ри­ли, что брэнд – это оп­ре­де­ляю­щий код всей ком­па­нии, так же как лич­ный брэнд есть иден­ти­фи­ка­тор лич­но­сти. Это во­все не оз­на­ча­ет, что от­дель­ный пред­ста­ви­тель дол­жен во­пло­щать в се­бе всю ком­па­нию (ко­неч­но, ес­ли вы не меч­тае­те об ар­мии сол­дат в уни­фор­ме). Та­лант ка­ж­до­го от­дель­но взя­то­го со­труд­ни­ка дол­жен до­пол­нять фир­му – в пре­де­лах ее брэн­да. Это ти­пич­ная про­бле­ма ком­па­нии, ко­то­рая на­ни­ма­ет та­лан­ты по до­го­во­ру: ка­ким бы та­лант­ли­вым ни был че­ло­век, ес­ли он не яв­ля­ет­ся ча­стью ком­па­нии, его дос­то­ин­ст­ва ни­че­го не зна­чат! Са­мый луч­ший спо­соб со­от­не­сти свой брэнд с брэн­дом ком­па­нии, на ко­то­рую вы ра­бо­тае­те – по­ло­жить­ся на брэнд-код (или на лич­ный брэнд-код для ин­ди­ви­дуу­ма). Что­бы ис­поль­зо­вать брэнд-код с точ­ки зре­ния лич­но­го брэн­дин­га, вам сле­ду­ет на­чи­нать с ис­поль­зо­ва­ния брэнд-ко­да сво­ей ком­па­нии.

Ес­ли у ком­па­нии его нет, вы долж­ны бу­де­те его вы­стро­ить. А для это­го не­об­хо­ди­мо изу­чить веб-сайт ком­па­нии, еже­год­ные от­че­ты, кор­по­ра­тив­ные пре­зен­та­ции и объ­яв­ле­ния о ва­кан­си­ях. Вы мо­же­те так­же рас­спро­сить лю­дей, за­ни­маю­щих от­вет­ст­вен­ные по­сты на пред­при­ятии, с тем, что­бы со­ста­вить кар­ти­ну дан­ных по сле­дую­щим па­ра­мет­рам: про­дук­ция, по­зи­цио­ни­ро­ва­ние, стиль, мис­сия, виде­ние и цен­но­сти. О чем-то вы мо­же­те толь­ко до­га­ды­вать­ся, где-то – дать точ­ную оцен­ку. И по­сле это­го мож­но по­пы­тать­ся сфор­му­ли­ро­вать фра­зу, ко­то­рая ста­нет де­ви­зом ком­па­нии.

Ко­манд­ный ме­тод управ­ле­ния лич­ны­ми за­дача­ми
Что­бы вос­соз­дать пред­при­ни­ма­тель­ский дух в ру­ко­во­дя­щей груп­пе боль­шой ком­па­нии, не­об­хо­ди­мо со­еди­нить еже­днев­ные за­да­чи ру­ко­во­дя­ще­го со­ста­ва с из­на­чаль­ной за­да­чей сво­ей кор­по­ра­ции. Но воз­мож­но ли на са­мом де­ле за­ста­вить про­фес­сио­наль­ных ме­нед­же­ров с го­ло­вой по­свя­тить се­бя ра­бо­те ком­па­нии – так же, как это де­ла­ет ее вла­де­лец?


Талант каждого отдельно взятого сотрудника должен дополнять фирму – в пределах ее брэнда.


Ис­поль­зуя ме­тод брэн­дин­га ли­дер­ст­ва, ко­то­рый я здесь опи­сал и ко­то­рый уже оп­ро­бо­вал на не­сколь­ких сво­их кли­ен­тах, я смог мак­си­маль­но при­бли­зить­ся к осу­ще­ст­в­ле­нию этой за­да­чи. Ос­нов­ная идея ме­то­да со­сто­ит в том, что­бы дать ка­ж­до­му чле­ну ру­ко­во­дя­щей груп­пы ре­шить свою соб­ст­вен­ную за­да­чу, ко­то­рая в то же вре­мя важ­на и для ком­па­нии в це­лом.

Шаг пер­вый. Для это­го мы, пре­ж­де все­го, про­ана­ли­зи­ро­ва­ли брэнд ком­па­нии и со­ста­ви­ли спи­сок всех на­сущ­ных за­дач, что фор­ми­ру­ют кор­по­ра­тив­ный брэнд (ис­поль­зуя че­ты­рех­мер­ную мо­дель брэн­да как глав­ный ин­ст­ру­мент).

До­пус­тим, у нас есть ин­ве­сти­ци­он­ный банк, и функ­цио­наль­ное из­ме­ре­ние его брэн­да за­клю­ча­ет­ся в не­ких иде­ях по раз­ме­ще­нию ка­пи­та­ла. Эти идеи сти­му­ли­ру­ют ин­ве­сто­ров на боль­шие ка­пи­та­ло­вло­же­ния. Вот вам од­на за­да­ча, ко­то­рую сле­ду­ет до­не­сти до управ­ляю­щей груп­пы.

Со­ци­аль­ное из­ме­ре­ние брэн­да вклю­ча­ет во­прос по соз­да­нию про­стран­ст­ва, где мог­ли бы встре­чать­ся ин­ве­сто­ры, де­лаю­щие ка­пи­та­ло­вло­же­ния в со­вер­шен­но раз­ные сфе­ры. На этом про­стран­ст­ве мог­ли бы воз­ник­нуть но­вые идеи об­щих ка­пи­та­ло­вло­же­ний. Вот и еще од­на важ­ная за­да­ча.

Та­ким же об­ра­зом вы про­дол­жае­те вы­страи­вать мен­таль­ное и ду­хов­ное из­ме­ре­ния.

Шаг вто­рой. Ана­ли­зи­ро­вать вос­при­ятие су­ще­ст­вую­ще­го брэн­да все­ми за­ин­те­ре­со­ван­ны­ми сто­ро­на­ми. Ре­зуль­тат пред­став­ля­ет­ся по трем пунк­там: не со­об­щен­ные за­да­чи, пра­виль­но по­ня­тые за­да­чи и не­пра­виль­но по­ни­мае­мые за­да­чи.
Тре­тий шаг. Ка­са­ет­ся ка­ж­до­го чле­на управ­лен­че­ской ко­ман­ды и за­клю­ча­ет­ся в соз­да­нии лич­но­го брэнд-ко­да и де­ви­за. На­сущ­ные за­да­чи ком­па­нии, сфор­му­ли­ро­ван­ные в са­мом на­ча­ле, рас­пре­де­ля­ют­ся по ме­нед­же­рам в со­от­вет­ст­вии с лич­ным брэнд-ко­дом ка­ж­до­го из них. Глав­ное – до­бить­ся то­го, что­бы ка­ж­дая клю­че­вая за­да­ча при­над­ле­жа­ла од­но­му или двум-трем чле­нам ко­ман­ды управ­лен­цев, ко­то­рые су­ме­ют по­де­лить от­вет­ст­вен­ность ме­ж­ду со­бой.

Шаг чет­вер­тый. Убе­ди­тесь, что ка­ж­дая из клю­че­вых за­дач при­ня­та од­ним или не­сколь­ки­ми топ-ме­нед­же­ра­ми на эмо­цио­наль­ном уров­не, что они не ис­пы­ты­ва­ют не­дос­тат­ка в раз­но­го ро­да ре­сур­сах для вы­пол­не­ния этой за­да­чи, по­ни­мая под ре­сур­са­ми и ис­сле­до­ва­те­лей, и спе­циа­ли­стов по свя­зям с об­ще­ст­вен­но­стью. Не­ко­то­рые из клю­че­вых за­дач ком­па­нии, как пра­ви­ло, ка­са­ют­ся толь­ко внут­рен­ней дея­тель­но­сти ком­па­нии, но к ним сле­ду­ет про­явить столь же серь­ез­ное вни­ма­ние, что и к во­про­сам внеш­ней свя­зи.

Перевод Ксении Захаровой


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта