Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Внимание: Саботаж! или Бунт на корабле

Скрип канатов, кри­ки чаек, зна­комое побережье. Много лет капитан сле­дует этим кур­сом. Все то же самое. Но неспо­кой­но на сердце у него. Де­дов­ская кар­та тому виной. Крестом на ней помечен ост­ров. 40 шагов на север, 30 на запад. И все, золото в кар­мане. Счастливая жизнь и ему, и коман­де обеспечена. Со­всем недав­но понял он, о чем говорил ему дед: «Не кар­та, а вера в себя, при­водит к сча­стью. Следуй внутрен­нему ком­пасу и ты най­дешь свой ост­ров сокро­вищ». Но боится менять курс капитан. Мичман ска­зал, что недовольны мат­росы. Будто слы­шал он как гро­зились вздер­нуть капитана, если тот изменит направление. Не­лег­кая задача перед мор­ским вол­ком.

Знакомая ситуа­ция, не правда ли? Бы­вает так, что вы понимае­те необходимость реструк­туризации фир­мы, а ваши под­чинен­ные трясут­ся в страхе даже при малей­шем упо­минании об этом? Признайтесь, довольно непри­ят­ная ситуа­ция. Но человек так уст­роен, что боится любых перемен, не пре­дусмотрен­ных им самим. Приплюсуй­те сюда извеч­ное убе­ж­дение совет­ско­го человека, что раньше было луч­ше. Приплюсовали? Что получилось? Правильно. По­тен­циаль­ный саботаж­ник, который, меж­ду про­чим, работает на вас. Ра­ботает и саботирует, то есть сопро­тив­ляется любым изменениям. Для справ­ки: сопро­тив­ление – это соз­нательные дей­ствия (или без­дей­ствие) человека, направлен­ные на затягивание при­нятия и реа­лизации тех или иных решений в организации.


Саботажник: ждет не только указаний, но и конкретной мотивации, для того чтобы начать действовать. Требует к себе внимания и контроля за выполняемыми действиями. Требует неоднократного инструктажа, так как склонен «забывать» важные пункты инструкций. Выполняет, как правило, меньше, чем поручено. Не понимает, что своими действиями или бездействием приносит вред. Придумывает по поводу этого «правдоподобные» оправдания. Стремится перекладывать ответственность за свои результаты, а точнее за их отсутствие, на других. Не видит и не желает видеть влияние своих результатов на весь проект в целом. Не испытывает личной заинтересованности, кроме вознаграждения в результатах проекта. Многие его цели и ценности не совпадают с целями и ценностями проекта и организации. Он искренне не понимает стратегии и технологий реализации проекта. При принятии решений опирается на «случайные» предпосылки. Принимает решения, которые могут также «случайно» разрушить всю выстроенную стратегию.

Вадим Морозов, кандидат психологических наук, тренер, психолог.

Курс изменен, выбор сде­лан. Ко­ман­да в куб­рике собра­лась. Тесно, не про­толкнуться. В цен­тре кок сидит, важ­но так, кулаком в грудь бьет, историю рас­ска­зывает. Будто слы­шал он, как капитан дьяволу мор­ско­му душу про­дал, потому и курс изменил. Кричат мат­росы, бра­нят­ся, вздер­нуть капитана обе­щают. В ответ мич­ман говорит, что чушь все это. Но мат­росы не слы­шат его.

Са­ботаж на кораб­ле яв­ление малопри­ят­ное, но и на предпри­ятии от него мало пользы. Производительность если не останав­ливается, то замед­ляется, при­казания не выпол­няют­ся в срок, недовольство рас­тет, авторитет руководства падает. Да­вай­те раз­берем­ся, почему это про­исходит.

С точ­ки зре­ния тео­рии работ­ники саботируют решения руководства по несколь­ким при­чинам. В основ­ном это про­исходит из-за того, что пер­соналу не разъяс­нены цели изменений, или кажет­ся, что все и так хорошо. Также работ­ники могут счи­тать, что в под­готов­ке изменений была допущена ошибка, или это вызовет рез­кое уве­личение объ­е­ма работы. К тому же вве­дение инноваций может про­валиться из-за недоверия людей ини­циа­тору изменений.

На практике при­чины внутрен­него сопро­тив­ления выглядят при­мер­но так­же. Как вы можете уви­деть, они дос­таточ­но при­митив­ны. Призна­ки же того, что кон­фликт назрел, тоже дос­таточ­но оче­вид­ны. Стар­ший партнер ком­пании «Ма­мон­тов и партнеры», Ан­д­рей Ма­мон­тов рас­ска­зывает: «У любого сопро­тив­ления в кол­лек­тиве есть при­зна­ки. Не бывает так, что­бы их нельзя было выявить. Призна­ки могут быть раз­ные: задачи не решают­ся или решают­ся зна­чительно хуже запла­нирован­ного, повышен­ная кон­фликт­ность в кол­лек­тиве, нарушение хода обычных биз­нес-про­цес­сов и т.д. Анализ при­чин обо­зна­чен­ных про­яв­лений при­водит к источ­нику про­блем. Хо­тя ого­ворюсь, что не бывает так, что все обо всем договорились, а потом кон­фликт «вылез» через саботаж. Его начальные при­зна­ки все­гда вид­ны в самом начале пре­образований. Я бы даже назвал саботаж про­яв­лением запущен­ной кон­фликт­ной ситуа­ции, когда вопрос, который дол­жен был решен ранее, про­игнорирован. По­следствия любого внутрен­него кон­фликта – это сни­жение парамет­ров эф­фек­тив­ности биз­неса (напри­мер, сни­жение качества про­дук­ции, умень­шение доходов, уход кли­ентов и т.д.) и потеря вре­мени в решении стратегических задач».

Хо­лод­ная сталь в руке капитана не пис­толет – бинокль. Вось­мые сутки про­шли, как он свернул с при­выч­ного кур­са. Об­сту­пили его мат­росы, лица у всех серьезные, взгляд недоб­рый. Все здесь – от юн­ги до боц­мана. Толь­ко кок сто­ит в сто­рон­ке, наблюдает. По­нял капитан, что час его при­шел. Уб­рал бинокль, крикнул на мат­росов, чтоб отсту­пили, субор­динацию соблюдали. Подчинились. Разговаривать с ними стал, объ­яс­нять, кар­ту показал, план разъяс­нил. По­верила коман­да – не пер­вый год вме­сте плавают. Ис­пугал­ся зачин­щик, гла­за опустил, куда деть себя не зна­ет. Не сой­дет ему это с рук.

Ре­шать назревший кон­фликт и, как его следствие, саботаж мож­но тре­мя раз­лич­ными спо­собами. Ли­бо мир­ным путем, то есть с помощью вовле­чения сотрудников в про­цесс изменений, соз­дания для них воз­мож­ности вно­сить свои предложения по целям и методам изменений, обсуж­дения с пер­соналом при­нимае­мых решений. Также сле­дует убе­ж­дать работ­ников в необходимости и пра­вильности методов перемен, обу­чать их смежным про­фес­сиям и новым методам работы, инфор­мировать о пла­нах и состоянии про­цес­са изменений.

Второй тип раз­решения кон­фликт­ной ситуа­ции заключается в нахож­дении ком­про­мис­сов. Под этим понимается соз­дание гаран­тий сохра­нения ста­бильной обста­нов­ки в ком­пании, сни­жение радикальности изменений. Эти два спо­соба позво­ляют повысить лояльность пер­сонала, но при этом потре­буется затра­тить зна­чительное количество вре­мени и моральных уси­лий.

Коммен­тирует Сергей Ав­деев, коуч-кон­сультант, менед­жер по под­бору, оценке и обу­чению пер­сонала ком­пании ОАО «Хлеб­пром»:

– «Очень важ­но, что­бы цели сотрудников были созвучны целям ком­пании. Для дос­тижения этого огласите цели ком­пании на предстоящий месяц (пол­года, год). За­тем спросите: какие задачи-цели они сами перед собой ста­вят, как собирают­ся их дос­тигать, какие видят воз­мож­ные пре­пят­ствия и сложности, как пла­нируют их пре­одо­левать. Это будут их задачи – соб­ствен­ные, отчего ответ­ствен­ность за качество испол­нения – выше. Все, что остается вам – вне­сти кор­рек­тивы, с высоты сво­его опы­та дать какие-либо рекомен­дации. Са­мый про­стой спо­соб вызвать у людей чув­ство сопри­частности к делам ком­пании и показать, что вам интерес­но мне­ние под­чинен­ных – про­сто-напро­сто надо почаще спрашивать: как вы думае­те, каково ваше мне­ние по этому вопро­су, ваши мыс­ли и идеи и т.п. Ре­гуляр­но собирай­те кол­лек­тив поговорить о том, что вол­нует. Плюсы и минусы работы, про­бле­мы и предложения. Ра­бот­ники почув­ствуют, что к ним при­слу­шивают­ся, что они влияют на дви­жение организации, что здесь вне­дряют­ся их предложения. Так посте­пен­но сотрудники нач­нут идентифицировать себя с организацией. Ес­ли штат организации велик, то подоб­ные «раз­говоры» мож­но вес­ти через кор­поратив­ную газету. Рубрика может называться, напри­мер, «Со­трудники пишут». Также хороший вариант – уст­раи­вать кон­кур­сы ини­циа­тив и предложений. В кон­це каж­дого месяца под­водите ито­ги и обязательно награ­ж­дайте одного-двух сотрудников, чьи ини­циа­тивы были при­няты к испол­нению. На­гра­да должна быть весомой, что­бы сти­мул был – стоимостью не менее 10-15 про­цен­тов от месяч­ной зар­пла­ты. Кста­ти, обязательно будет так, что некоторые идеи работ­ников сов­падут с вашими. Еще одно важ­ное условие – про­зрачность и про­гно­зируе­мость оплаты тру­да. На сегодня в России это весьма актуаль­ная про­бле­ма: 8 из 10 ком­паний не сдерживают сво­их обе­щаний по поводу оплаты тру­да. Люди уст­раи­вают­ся на работу, им обе­щают одно, а в ито­ге выпла­чивается совер­шен­но дру­гая сум­ма. Ре­гуляр­ные вычеты, непонят­ные пре­мии – все это сильно демотивирует. Я не говорю, что зар­пла­ту уре­зать нельзя, важ­но что­бы были чет­ко про­писаны кри­терии депре­мирования и обязательно пре­мирования. Много ли ком­паний могут похва­стать такими про­зрачными схе­мами оплаты тру­да?.. Ес­ли ответ отрицательный, то саботаж час­тый гость в вашей ком­пании».

Третьим спо­собом пре­дот­вра­щения саботажа яв­ляют­ся жесткие меры. К ним относят­ся при­нуж­дение сотрудников к работе по новым пра­вилам, либо их замена и уволь­нение. Ес­ли судить с практической сто­роны, то этот тип самый эф­фек­тив­ный, но ино­гда бывают слу­чаи, когда при­нуж­дение «зарывает» кон­фликт еще глубже, а зна­чит, он ста­новит­ся еще опаснее. Ес­ли, к при­меру, саботаж­ник в корот­кий отрезок вре­мени яв­ляется незаменимой фигурой или пользуется высоким авторитетом пер­сонала, то уволь­нение (замена) не луч­ший выход из положения.


Экспертное мнение

Александр Комаров, управляющий партнер консалтинговой группы «Алимп».

Александр Комаров«Как показывает практика, основной причиной саботажа топ-менеджером изменений, является нечеткая либо непонятная постановка целей и задач собственниками компаний. Что, несомненно, приводит к плачевным последствиям, например: демотивация всех сотрудников компании на выполнение поставленных задач, что влечет за собой если не разрушение компании, то стагнацию, становится серьезным тормозом в развитии компании. На сегодняшний день нет универсальных методов борьбы с саботажем со стороны руководителя. Основой успешной совместной работы собственников и топ-менеджеров может быть коучинг со стороны собственников: разъяснение необходимости изменений в компании, обсуждение сложившейся ситуации, выработка комплекса мероприятий по внедрению изменений, а также разработка мотивации для топ-менеджеров компании. Если не помогает, то увольняйте все «топовое» звено и привлекайте на работу новых управленцев, «заточенных» под изменения и решения собственников с самого начала».


Не суп теперь бес­покоит кока: пет­ля на шее. По­няла коман­да кто душу дьяволу про­дал, кто на пре­дательство тол­кал. Не про­стят мат­росы речей лжи­вых. Мо­лит­ся пре­датель. И пра­вильно делает. Но в последний момент сняли его с реи. Не про­стил его капитан, но помиловал, потому что некому больше похлебку для коман­ды варить. От судьбы пре­датель все рав­но не уйдет, но это потом, а пока… пусть живет… пока.

И все-таки луч­ший спо­соб лечения – про­филак­тика. По­этому, что­бы на предпри­ятии не воз­никало кон­фликт­ной ситуа­ции, необходимо про­водить «про­филак­тические про­цедуры». Ре­цеп­тами поделил­ся Ан­д­рей Ма­мон­тов («Ма­мон­тов и партнеры»): «Что касается про­филак­тики и решения кон­фликтов, то мои рецеп­ты сле­дующие:

Во-пер­вых, не делать слишком рез­ких поворотов в работе ком­пании. По­сте­пен­ные нововве­дения, как пра­вило, име­ют больше шан­сов на успех. Множество перемен в корот­кий про­межуток вре­мени соз­дает стрес­совые ситуа­ции даже у самых лояльных сотрудников. Эволюция все­гда луч­ше революционного переворота.

Во-вто­рых, все­гда надо искать сто­рон­ников нововве­дений, вер­бовать их в кол­лек­тиве. Чем больше их будет, тем ско­рее сда­дут­ся остальные. Другими сло­вами, руководству надо убе­ж­дать, убе­ж­дать и еще раз убе­ж­дать кол­лек­тив в сво­ей пра­воте.

В-треть­их, если сопро­тив­ление велико, то осо­бо без­надеж­ных упрям­цев надо менять на новых сотрудников. Го­воря образ­но, если опу­холь не лечит­ся, то ее надо уда­лять хирур­гическим путем».

Как показывает практика, в большин­стве слу­чаев саботируют­ся решения руководства, оформ­лен­ные в виде при­казов. О том, что спо­соб­ствует выпол­нению при­казов, рас­ска­зывает Сергей Ав­деев (ОАО «Хлеб­пром»): «Ес­ли докумен­ты про­сто спустить «сверху», то они могут быть отторгнуты – их испол­нение будет саботироваться. В этом слу­чае большин­ство пра­вил и принципов останут­ся на бумаге и работать не будут. Нужна спе­циаль­но спланирован­ная акция. Грамот­но про­веден­ная акция обеспечит согла­сование интересов организации и каж­дого работ­ника, укреп­ление командного духа, доверие к дей­ствиям руководства и ощу­щение сопри­частности к при­нятым докумен­там. Ва­рианты раз­лич­ны: мож­но уст­роить общекор­поратив­ное обсуж­дение, или уст­роить кон­курс – какое под­раз­деление соста­вит наи­луч­ший вариант докумен­та. Но при этом надо предварительно разъяс­нить, какие основ­ные положения должны в нем быть. Ак­ция должна дать сотрудникам хотя бы иллюзию того, что они влияют на при­нятие таких важ­ных докумен­тов. Да, у вас есть готовые варианты, но мож­но сде­лать и предварительные варианты. А после все све­сти к тому, что уже заготов­лено. Со­трудники же, при этом, будут думать, что ито­говый документ – результат их работы. Це­левая аудитория акции: менеджмент, а так­же кад­ровый резерв и все, кто собирается работать в ком­пании дол­го – это, при­мер­но, 30% от общего чис­ла сотрудников. Это все, кто тянет за собой остальных, задает тон в работе, фор­мирует обществен­ное мне­ние, связывает свое будущее с будущим ком­пании. Ло­яльность этих сотрудников вам крайне важ­на, не так ли?»

Плавание затянулось. Не вид­но завет­ного ост­рова на горизон­те. Тяжело. Эн­тузиазм коман­ды иссяк. Хо­рошо, что остались пре­сная вода и пища. Кок, хоть и пре­датель, все же тво­рит чудеса. Труд­но капитану, сомне­ния гло­жут: неу­жели обманул его дед и обрек на гибель вну­ка и его людей? Приказывает поворачивать обрат­но. Но мич­ман отказывается испол­нять при­каз. Ве­рит мич­ман в капитана, даже тогда, когда сам капитан разуверил­ся в себе.

По мне­нию спе­циа­листов ком­пании «Ма­мон­тов и партнеры», ситуа­ция, когда руководитель сам под­соз­нательно саботирует им же про­изводимые изменения, абсурдна. Но существует и аль­тер­натив­ное мне­ние. За­час­тую именно руководитель больше всех сопро­тив­ляется изменениям. Причин мно­жество. На­зовем наи­более рас­про­странен­ные из них. Это может про­исходить, посколь­ку руководитель сам не верит в необходимость подоб­ных изменений, а делает это под воз­дей­ствием каких-либо внешних фак­торов (тен­ден­ции моды, дав­ление инвесто­ров и т.д.). Вторая при­чина – в паническом страхе перед потерей ста­бильности. Не каж­дый решит­ся сде­лать шаг назад и встать на скользкую сту­пеньку, для того что­бы затем совер­шить стремительный рывок впе­ред. Третья при­чина сопро­тив­ления руководителя заключается в раз­мытости при­ори­тет­ных направлений и в нечет­ком определении целей про­изводимых изменений.

Здесь не надо про­водить никакой работы с пер­соналом и топ-менед­жерами. Нужно только как сле­дует разобрать­ся в себе, понять чего вы хотите на самом деле и что вы можете для этого сде­лать.

Многое было пережито с тех пор. Ко­рабль чуть было не раз­бил­ся о под­вод­ные ска­лы, но... Са­мое тем­ное вре­мя все­гда перед рас­све­том. И вот, когда казалось, что все потеряно, как радуга после дож­дя, из тумана появил­ся тот самый дедов­ский ост­ров. «Шлюп­ки на воду! На­вались на вес­ла! 40 шагов на север, 30 на запад!» Слезы радости и сча­стья на лицах. Да­же кок улы­бается и пла­чет как дитя.

Ан­д­рей Ко­вин


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта