Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Просто бизнес. Компания "Строймаш­центр" гла­зами Петра Гвоздецкого

Так уж сло­жилось, что о жиз­ни ком­паний мы все­гда узнаем из вто­рых, а то и треть­их рук. В качестве посредника обычно высту­пают либо пресс-служба, либо отдел рек­ламы, а то и про­сто раз­ного рода слу­хи, кон­тро­лируе­мо или нет гуляющие в инфор­мационном про­стран­стве. Редко кому уда­ется услышать мне­ние человека, от которого, соб­ствен­но, и зависит само существование ком­пании. Ме­ж­ду тем именно это мне­ние осо­бо интерес­но и важ­но. И кто как не генеральный дирек­тор луч­ше дру­гих зна­ет о том, чем живет и чем дышит организация. В чьих еще сло­вах могут содер­жаться ключи к вопро­су о том, что же такое биз­нес.


Петр Гвоздецкий родился в 1959 году на Украине в Хмельницкой области. Окончил Челябинский политехнический инситут по специальности инженер-электромеханик в 1982 году, одновременно работая на Челябинском опытно-механическом заводе наладчиком. Потом работал энергетиком в старательной артели г. Пласта. В 1996 году основал и возглавил ООО «СТРОЙМАШЦЕНТР». Женат, воспитывает двоих детей.

Взгляд пер­вый: банальные истины

На­чать нуж­но с того, что «Строймаш­центр» на самом деле очень про­стая ком­пания. В том смысле, что мы не мудрствуем с наворочен­ными сис­темами менеджмен­та и про­граммами мотивации. Проще нуж­но относиться к жиз­ни, соответ­ствен­но, и к биз­несу тоже.

Что нуж­но пре­ж­де все­го? Ко­неч­но, что­бы был здо­ровый кол­лек­тив, а для этого нуж­но о нем заботиться. Создать условия для того, что­бы все в ком­пании существовали на взаимовыгод­ных условиях. Чтоб был баланс. То есть сотрудники все­гда хотят получать больше. По­тому что результат их деятельности – вот он, в виде при­были, а работа руководителя вро­де как не вид­на. Он чего-то ходит, что-то говорит. Это нор­мальный под­ход к руководителю со сто­роны под­чинен­ного. И главная задача руководителя состо­ит в том, что­бы удержать кол­лек­тив в работоспо­соб­ном состоянии ( когда он дает результаты: при­быль, хорошие сделки) и в состоянии заинтересован­ности. Ес­тествен­но, что­бы заинтересовать человека, нужен индивидуаль­ный под­ход. Ко­му-то дос­таточ­но купить билет в театр, а кому-то нуж­но помочь в дом что-то при­обрести. Мы сво­им сотрудникам рас­ширили воз­мож­ности, они все име­ют квартиры, соб­ствен­ные дачи, машины. То есть какие-то базовые потребности удовлетво­рили. Но, естествен­но, людям-то хочет­ся большего, это их и мотивирует, а ком­пания им это может дать. Все про­сто. Всем хорошо.

Взгляд вто­рой: свои люди

Можно предста­вить ком­панию как маленькое государ­ство. И как каж­дое государ­ство, она существует по определен­ным законам и принципам. У нас довольно демокра­тич­ная ком­пания и нет жесткого рег­ламен­та. Есть ско­рее негласные пра­вила или установ­ки. На­при­мер, дис­цип­лина. У нас все при­ходят на работу вовре­мя. Во вре­мя обе­да в офи­се все­гда есть дежур­ный человек (для сво­их кли­ентов мы все­гда должны быть на мес­те). Еще установ­ки – позитив­ное отношение друг к дру­гу, порицание интриг, честность, уме­ние говорить правду в гла­за, спо­соб­ность разобрать­ся в любой про­бле­ме, не остав­ляя ее на потом.

На­при­мер, в каж­дой ком­пании появ­ляется человек, который «мутит воду» – саботаж­ник. Это нор­мально. На­вер­ное, к этому тоже есть предпосыл­ки определен­ные. И для того, что­бы его не сильно заводить, может быть, нуж­но ока­зывать ему меньше доверия. Пе­редоверить его работу дру­гому, что­бы он задумал­ся и понял что-то, сде­лал выводы. У нас тут никто не гений и не герой. Толь­ко вме­сте мы чего-то сто­им, когда есть коман­да. У нас все уни­вер­сальны. Мы друг дру­га допол­няем. Ведь ком­пания – это мы.

Ес­тествен­но, при соз­дании коман­ды никак не обойти вопрос доверия. У нас опять же все было про­сто. Я набирал про­верен­ных людей, которых я знаю уже мно­го лет – с инсти­тута. То есть я при­гла­сил людей, которым могу довериться. Сейчас мы вме­сте уже 10 лет и никто никого не под­водил. Хо­тя, конеч­но, бывали раз­ногла­сия, но в любом слу­чае если что-то поручается, то человек выкла­дывается на 100 про­цен­тов и выпол­няет всю работу и где один не справ­ляется, там его под­дер­жат кол­леги. Ес­ли это как-то сформулировать, то получит­ся, что принципов фор­мирования коман­ды в ком­пании два: это должны быть люди, которых мы зна­ем и которым доверяем, а самое главное – это честность и порядоч­ность.


ООО «СТРОЙМАШЦЕНТР». Компания основана в 1996 году. Успешно работает на рынке тяжелой строительной техники, спецтехники и запасных частей отечественного и зарубежного производства. Является дилером «Чебаркульского кранового завода» и завода «ЧТЗ-Уралтрак».

Компания специализируется на комплексном обеспечении нефте-, газо-, горнодобывающих, строительных предприятий: занимается поставками  тракторов, бульдозеров, кранов, спецтехники, строительной техники, оборудования, запчастей, резервуарного и емкостного оборудования для хранения и переработки нефтепродуктов, сжиженного газа, различных кислот и воды.


Для руководителя честный и доб­росовестный труд намно­го важ­нее, чем какие-то осо­бен­ности харак­тера. Мы же не иде­аль­ны и не можем всех уст­раи­вать. Все индивидуаль­ны. Но если кто-то начинает играть нечестно, то есть на себя (а это зна­чит про­тив коман­ды), нарушает баланс взаимовыгод­ного существования, я такого человека уво­лю. Ка­ким бы замечательным он ни был во всем остальном. До­верять я ему уже не могу, ибо то, что слу­чилось один раз, может про­изойти сно­ва. За 10 лет у нас один такой слу­чай был.

На счет ком­петентности. Я глу­боко убе­ж­ден: что­бы быть ком­петентным, нуж­но изу­чать соответ­ствующую литературу. По­сколь­ку у нас люди образован­ные, для них не представляет большого тру­да быть ком­петентными и убе­дить любого кли­ента.

Че­стность, порядоч­ность и ком­петентность порож­дают уве­рен­ность, а уве­рен­ность вызывает доверие. А если заказ­чик доверяет, он пла­тит деньги.

Взгляд тре­тий: и все-таки кли­ент все­гда прав

Бо­лее банального заяв­ления не при­думать. Но в нашем биз­несе это работает.

Пусть заказ­чик неком­петен­тен, капри­зен, пусть с ним тяжело работать, но мы под него под­страи­ваемся. Он пла­тит, а мы выпол­няем его тре­бования. Ес­тествен­но, если это не вхо­дит в про­тиворечие с тех­нологически­ми тре­бованиями. А так – существуют договор­ные обязательства. Мы работаем на заказ­чика. Он пла­тит. Да­же если заказ­чик не совсем ком­петен­тен и не очень представляет, что ему нуж­но, то мы поста­раемся ему объ­яс­нить, но убе­ж­дать не ста­нем, все-таки прав кли­ент. Но это не лакей­ская услуж­ливость. Нет, это про­сто творческий про­цесс удовлетво­рения кли­ента с выгодой для себя.

Взгляд четвер­тый: регулятор про­цес­са

Ру­ководитель ком­пании – регулятор этого про­цес­са. Но, естествен­но, все зависит не только от него, а от каж­дого сотрудника. По­лучается, в ком­пании каж­дый вно­сит свою час­тич­ку, свой успех. Ес­ли каж­дый успешен, то и ком­пания успеш­на. Ес­ли мы 10 лет работаем и работаем успеш­но, когда ком­пании подоб­ные нам исчезают, зна­чит – мы успеш­ны. И это зависит от каж­дого поров­ну и от меня тоже. На­при­мер, если у нас воз­никают про­бле­мы в кол­лек­тиве, то я все­гда пытаюсь понять при­чину. Ес­ли идет какой-то спад, то я не виню сво­их ребят, что они что-то непра­вильно делают. Преж­де все­го, нуж­но попытаться разобрать­ся в себе, что я сде­лал непра­вильно как руководитель для того, что­бы под­нять те же про­дажи, почему не вдохновил сотрудников.

И еще руководитель дол­жен спрог­нозировать спад, вовре­мя заметить какие-то тен­ден­ции, где-то попра­вить, под­кор­рек­тировать. Тут очень важ­но иметь интуи­цию. Уметь видеть, слы­шать, чув­ствовать рынок и реа­гировать на него.

Можно, напри­мер, судить о спа­де по тому, как чув­ствуют себя сотрудники, по их настрое­нию, по сло­вам, которые они употреб­ляют. Ес­ли начинают­ся болез­ни, хан­д­ра – при­нимай меры.


Главная задача руководителя состоит в том, чтобы удержать коллектив в состоянии заинтересованности. Людям-то хочется большего, это их и мотивирует, а компания им это может дать. Все просто. Всем хорошо.

У нас тут никто не гений и не герой. Только вместе мы чего-то стоим, когда есть команда. У нас все универсальны. Мы друг друга дополняем. Ведь компания – это мы.

Честность, порядочность и компетентность порождает уверенность, а уверенность порождает доверие. А если заказчик доверяет, он платит деньги.


Здесь надо очень тон­ко подой­ти. По­ста­раться понять, что нуж­но кон­кретному человеку. С ремон­том помочь или с покуп­кой какой-то, или зар­пла­ту под­нять, или уве­личить про­цент от сделки. И главное идти на это. Без этого не будет отдачи. То есть сотрудник будет работать до определен­ного пре­дела, который определяется неудовлетво­рен­ной потребностью.

И не надо бояться оши­бок. От оши­бок никто не застрахован. Ес­ли они сде­ланы, нуж­но уметь их про­щать и исправлять любыми путями, пусть даже мы при этом потеряем в деньгах. Но про­щение не зна­чит без­наказан­ность. Нужно разобрать­ся, извлечь урок, что­бы этого больше не про­изошло. И, сла­ва богу, у нас не бывало такого, что­бы какие-то ошибки при­нимали сис­тем­ный харак­тер. Но если такое слу­чит­ся, такой человек у нас работать не будет. Это неком­петентность. Он не из нашей коман­ды.

Взгляд пятый: деньги как удо­вольствие

На­вер­ное, со сто­роны может показаться непонят­ным, как такая про­стая ком­пания, с таким при­митив­ным под­ходом к биз­несу добилась успеха.

На самом деле гораз­до про­ще надо жить. Мне кажет­ся наша сила еще и в том, что мы аде­к­ват­но относим­ся к таким понятиям как деньги, биз­нес, успех и т.д. Компания для нас это пре­ж­де все­го инструмент для зарабатывания денег, она для этого и соз­давалась. День­ги – это и цель, и средство. Во­обще, у нас любимое дело – это зарабатывание денег. Грубо говоря, все, что про­дается, мож­но про­дать и заработать на раз­нице. Это наше главное занятие (хотя есть уже и гос­тинич­ный биз­нес, и оконное про­извод­ство).

А кри­терий успеха для нас – это при­быль и работа в удо­вольствие. Нам дей­ствительно нра­вит­ся этим заниматься. Во-пер­вых, это театр. Продажа – это все­гда театр. Это игра. Мы же работаем с людьми, которых не видим. Причем общение про­исходит по телефону, дис­тан­ционно, даже энер­гетически как-то. По­чув­ствовать, как к тебе относят­ся на дру­гом кон­це про­вода – это же искус­ство. И уже трудно ска­зать, что важ­нее: получение при­были или удо­вольствие от того, что зво­ним за 7000 км неизвестному человеку, а он в результате переговоров начинает видеть в тебе такого партнера, которого он ждал всю жизнь. До­биться этого – вот успех.

Взгляд шес­той: кре­до

Нель­зя назвать сложным и видение нашей ком­панией сво­его будущего. Тут тоже все про­сто. Ес­тествен­но, биз­нес раз­вивается. Ес­ли раньше мы тор­говали только зап­частями, то сей­час мы занимаемся и дру­гими направлениями, в том чис­ле изготав­ливаем резер­вуа­ры для неф­тепро­дук­тов и газа. За­нимаемся обработ­кой материа­лов. Вы­пол­няем серьезный заказ по газопро­воду «Си­бирь – Даль­ний Восток». Ра­ботаем с неф­тяниками и строи­тельными организациями.

Глав­ное – раз­витие вслед за рын­ком. По­этому основ­ное направление – это неф­тедобывающая отрасль и дорож­но-строи­тельные машины. Но какого-то при­ори­тета нет. Нам все интерес­но.

По­этому вполне логич­но, что жиз­нен­ное кре­до ком­пании «Строймаш­центр» мож­но обо­зна­чить про­стой фра­зой: «Ес­ли не мы, то кто же?!»



Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта