Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Томас ГЭД

Брэндинг лидерства. За пределами брэндинга. Часть 1

В начале всех дос­тижений человечества лежит дух предпри­нимательства; мы совер­шаем что-то новое, что­бы заявить о сво­их убе­ж­дениях некоторому количеству людей.

В больших кор­порациях про­пасть меж­ду изначальным предпри­нимательским порывом и еже­дневной офисной рутиной, как пра­вило, огром­на. Вот почему нам нуж­но осо­бое средство, что­бы выстроить мост через эту про­пасть. И таким средством яв­ляется брэндинг.

Ко­гда я занял­ся иссле­дованием брэнда для одной из пре­дыдущих моих книг, я начал с изу­чения пят­надца­ти наи­более успеш­ных (как я полагал) тор­говых марок. Я хотел пла­номер­но опи­сать этапы того, как они ста­новились успеш­ными. И с самого начала меня поразила одна вещь: за каж­дым успеш­ным брэндом поч­ти все­гда стояло что-то глу­боко лич­ное, индивидуаль­ное.

В некоторых слу­чаях это было оче­вид­но, как в слу­чае с Ин­гва­ром Кампра­дом и его ком­панией IKEA (брэнд соста­вили ини­циа­лы основателя). В иных слу­чаях эта связь была даже более оче­вид­ной – имя предпри­нимателя ста­новилось име­нем ком­пании. Но в большин­стве слу­чаев было нелег­ко догадаться, что это за человек.

С тех пор в моем представлении брэндинг связан с вос­соз­данием предпри­нимательско­го духа в ком­пании и воз­мож­ностью передачи этого духа всем заинтересован­ным сто­ронам: работ­никам, потре­бителям товаров или услуг, инвесто­рам, поставщикам и всем остальным. Вот почему брэндинг для меня – важ­ный шаг на пути к лидер­ству.

Кроме того, брэндинг вообще отвечает на самый главный вопрос, который воз­никает у меня как у заинтересован­ной сто­роны: «Что ты означаешь?» И вопрос к каж­дому руководителю-лидеру зву­чит практически так же: «Что ты зна­чишь как лич­ность?».

Пробле­ма в совре­мен­ном мире биз­неса заключается в том, что эти ответы обычно весьма не яс­ны и пол­ны про­тиворечий.

Особен­но про­тиворечивыми яв­ляют­ся отношения меж­ду тем, что представляет собой ком­пания и что представляет собой ее лидер как лич­ность. Су­дя по офи­циаль­ным заяв­лениям, мно­жество ком­паний работают для того, что­бы быть полез­ными потре­бителям и при­нес­ти при­быль пай­щикам. Но в дей­ствительности их руководителями дви­жут прямо про­тивополож­ные стрем­ления: они довольно цинич­но относят­ся к потре­бительской цен­ности, пытаясь убе­дить потре­бителей в том, что те извле­кают для себя пользу, даже когда этого на самом деле не про­исходит; берут крупные бонусы и воз­награ­ж­дения, даже если их ком­пании в кри­зисе или на гра­ни лик­видации; лишают­ся под­держки и понимания сво­их под­чинен­ных. И последнее, но не менее важ­ное – они обворовывают свои ком­пании, вво­дя в заблу­ж­дение инвесто­ров относительно истин­ной при­были.

Связь меж­ду направляющей иде­ей ком­пании и ее руководителя и есть основа брэндинга лидер­ства. «Это то, что представляет собой наша ком­пания, и что представляю собой я как один из лидеров этой ком­пании. И вы можете убе­диться сами, что эти понятия нераз­дельны».

Че­му может нау­чить нас совре­мен­ный брэндинг? Ка­кую именно роль брэнд испол­няет в руководстве? Как брэнд может стать инструмен­том менеджмен­та, а не только тор­говой мар­кой про­дук­та или услуги?

Брэнд практически все­гда ста­новит­ся выражением пре­вос­ход­ства одной ком­пании над дру­гими. Но он работает и по-дру­гому. Брэнд может помочь стать настоящим совре­мен­ным руководителем – что и тре­буется сегодня в мире биз­неса. И я намереваюсь в статье про­демон­стрировать это.

За­нимаясь иссле­дованием брэндинга, я открыл, что ана­томия успеш­ного, сильного и ува­жае­мого брэнда может быть представлена в четырех измерениях. Я раз­вил эту мысль в сво­ей кни­ге 4D Branding – «Брэндинг в четырех измерениях» (Financial Times/ Prentice Hall, London, 2001), где попытал­ся сис­тем­но рас­ска­зать о том, как выстроить успеш­ный и устой­чивый брэнд. Че­тырех­мер­ная модель очень про­ста и может слу­жить инструмен­том для про­фес­сио­нала-практика при соз­дании динамич­ного брэнда.

Не­обходимость написания кни­ги Beyond Branding – «За пре­делами брэндинга» – воз­ник­ла из соз­нания того, что сегодня мы живем в гораз­до более про­зрачном мире, насквозь про­низан­ном инфор­мационными сетями, с гораз­до более кри­тич­ными, зачас­тую цинич­ными и тре­бовательными потре­бителями. А это совер­шен­но иная ситуа­ция, нежели в ран­ние дни ста­нов­ления мар­кетин­га и брэндинга. Кроме того, в сегодняш­нем мире на руководителе лежит большая ответ­ствен­ность – как в политике, так и в ком­мер­ции.

У брэнда есть и дру­гие измерения

Старый, классический взгляд на брэнд имел в виду все­го одно измерение (я называю его Функ­цио­нальным измерением): обеспечение сум­мар­ных выгод для покупателя или потре­бителя, а так­же при­быль про­изводителю или предпри­нимателю. Но одного этого недос­таточ­но. Афиширование функцио­нального измерения тра­диционного меж­дународ­ного брэнда слишком замет­но, и при этом отдает нар­цис­сиз­мом, посколь­ку отличие кон­кретного товара или услуги от дру­гих ока­зывается пре­уве­личен­ным.

Се­годня про­зрачная при­рода нашего мира означает, что от брэнда тре­буется нечто большее, чем про­сто работа на функцио­нальном уровне. Су­ществуют и дру­гие важ­ные измерения. В сво­ем Со­циаль­ном измерении брэнд играет роль идентификатора в ситуа­ции общения потре­бителей и сотрудников ком­пании-про­изводителя. На­конец, на брэнды опи­рается наша индивидуаль­ность, ранее определяе­мая насле­дием, фамилией, местом рож­дения или кон­кретной про­фес­сией, напри­мер, плотника или куз­неца. Да­же шко­ла, в которой мы учи­лись, не спо­соб­на так определить нашу индивидуаль­ность в социаль­ном кон­тек­сте. Эта задача ложит­ся на брэнды. Для мно­гих людей брэнды яв­ляют­ся ответом на вопрос: «Что ты делаешь, что­бы обеспечить свое существование?». От­вет может зву­чать при­мер­но так: «Я работаю на IBM». Вот, кстати, при­чина, по которой некоторые весьма котируе­мые (с точ­ки зре­ния брэнда) ком­пании предлагают довольно низ­кие зар­пла­ты, но при этом про­сто при­тягивают ком­петентных спе­циа­листов, которые остают­ся у них работать на дли­тельный срок. Мо­жет быть, эти люди необы­чай­но глу­пы? А вот и нет. Они остают­ся в ком­пании, посколь­ку ее мощ­ный брэнд удовлетво­ряет их стрем­ление к лич­ной идентификации больше, чем что-либо еще.

Поле сознания брэнда

Поле сознания брэнда

Ментальное измерение выражает вос­питывающий и руководящий аспект содер­жания брэнда; в этом качестве брэнд спо­собен вдохновить и под­виг­нуть человека к дей­ствию. Ко­гда зву­чит сло­ган Nike «Just do it», что-то про­исходит в нашем соз­нании; нам напоминают о ста­рой муд­рости, что про­сто дей­ствие само по себе есть основа большин­ства дос­тижений и под­вигов.

Брэнды, как и зна­менитости, очень лег­ко ста­новят­ся в нашей жиз­ни образ­цами для под­ражания, или ролевыми моделями, ком­пен­сируя нехватку настоящих кумиров, таких как чле­ны тра­диционной большой семьи. Ус­пех брэнда на рын­ке как бы говорит, что и я сам могу добиться больших результатов.

Четвер­тое измерение совре­мен­ного брэнда – духов­ное – при­зна­ет тот факт, что брэнд не изо­лирован, но яв­ляется частью окружающего мира и испол­няет ответ­ствен­ную роль в этом мире. Брэнд может слу­жить гло­бальной цели или слу­жить моделью при ответе на важ­ней­ший вопрос человеческо­го бытия: «Ка­ково мое предназна­чение в жиз­ни?». Боль­шин­ство людей испытывает огром­ный дефицит целей – так же, как и мно­гие брэнды. Но некоторые тор­говые мар­ки демон­стрируют предпри­нимательский дух и, по крайней мере, час­тич­но отвечают на вышеука­зан­ный вопрос – даря оза­рение и ука­зывая на нечто, что может сде­лать мир чуточ­ку луч­ше.

Ду­хов­ное измерение не может, да и не должно выходить на пер­вый план, как к тому стремят­ся мно­гие брэнд-мас­тера, но оно все же может быть зна­чительным. Оно спо­соб­но вне­сти вклад в непосредствен­ное изменение мира вокруг брэнда посредством, ска­жем, биз­нес-этики. На­при­мер, как это сде­лала основатель кос­метической серии Body Shop Анита Роддик, которая воз­будила дол­гий и весьма спорный про­цесс про­тив тес­тирования кос­метических товаров на живот­ных. Позд­нее это дело перерос­ло в мас­штабную борьбу за раз­витие мировой биз­нес-этики.

Ме­ра ответ­ствен­ности ста­ла сегодня в биз­несе чем-то вро­де тен­ден­ции, но я при­дер­живаюсь мне­ния, что эта мера все­гда была важ­на для предпри­нимателей, заботящих­ся о сво­ем брэнде. На­при­мер, «духов­ная» идея Рэя Крока относительно «Макдональд­са» заключается в воз­мож­ности родителей (в пер­вую оче­редь, матерей) собрать за обе­дом вне дома всю семью вме­сте с детьми.

Эта модель в четырех измерениях должна напоминать брэнд-мас­терам о необходимости раз­вивать в соз­нании аудитории то, что я называю По­лем соз­нания брэнда: если вы переста­нете это делать, брэнд испарит­ся из памяти людей.

Брэндинг – это ком­муникация

Са­мый важ­ный аспект брэндинга заключается в том, что он есть ком­муникация, и ком­муникация – это все­гда то, что мы име­ем в результате любой опе­рации с брэндом. Брэндинг есть то, что про­исходит в соз­нании аудитории.

Ба­зис­ной точ­кой брэндинга все­гда была стратегия, ино­гда она оттягивала на себя даже слишком мно­го вни­мания. Стра­тегия, которая кажет­ся совер­шен­ной с точ­ки зре­ния спе­циа­листа по про­дви­жению, может вовсе не быть таковой в напряжен­ном и прагматич­ном соз­нании потре­бителя.

Брэнд, в отличие от тор­говой мар­ки, не регистрируется в патентном бюро. И его нельзя оты­скать в учебнике по биз­нес-стратегии. Брэнд – это все­го лишь мет­ка в человеческом соз­нании.

От­сюда вытекает самая большая про­бле­ма руководителя: важ­но не то, что лидер ком­пании думает и говорит, важ­но то, что при­зна­ется пра­вильным, понимается и эмоцио­нально при­нимается людьми, работающими в этой ком­пании.

По­этому в брэндинговом под­ходе к про­бле­ме лидер­ства мы должны учи­тывать то, что про­исходит в умах людей и крайне вни­мательно относиться к тому, как именно сообщают­ся сло­ва, имеющие сильное влияние на образ мыс­ли человека.

Как пре­одо­леть ком­муникационную про­пасть

Пробле­ма менеджмен­та – не в дефиците идей или стратегий. Пробле­ма большин­ства ком­паний заключается в том, что люди, выпол­няющие определен­ные обязан­ности (включая взаимоотношения с дру­гими заинтересован­ными сто­ронами – потре­бителями, инвесто­рами и поставщиками) име­ют весьма смутное представление об общей биз­нес-стратегии ком­пании. Мо­жет быть, им и не сле­дует знать о ней все, осо­бен­но те ее пункты, которые касают­ся их еже­дневной работы – уве­личение эф­фек­тив­ности рабочей силы, напри­мер. Но сотрудники должны знать основы биз­нес-стратегии хотя бы потому, что их оце­нивают исходя из того, насколь­ко успеш­но они решают задачи биз­нес-пла­на.

Ис­сле­дования, про­веден­ные Сток­гольм­ской шко­лой экономики, показали, что топ-менед­жеры крупных меж­дународ­ных ком­паний тра­тят око­ло 60% рабочего вре­мени на то, что­бы про­кон­тро­лировать выпол­нение биз­нес-стратегии – ины­ми сло­вами, что­бы выпол­нялось то, что запла­нировано. Причина такого рас­хода вре­мени заключается чаще все­го в том, что идея ком­пании – ее брэнд – была пло­хо доведена до све­дения сотрудников.

Мои наблюдения (как и наблюдения мно­гих дру­гих) сво­дят­ся к сле­дующему: если ком­панией дви­жет брэнд и если идея того, «что представляет собой ком­пания», была пра­вильно сообщена каж­дому из сотрудников ком­пании, эф­фек­тив­ность работы всей ком­пании воз­рас­тает во мно­го раз. Топ-менед­жеры могут уде­лить больше вре­мени вопро­сам будущего раз­вития ком­пании и меньше – кон­тро­лю. Кроме того, такая ком­пания со сто­роны вос­при­нимается как более откры­тая, более сим­патич­ная и более совре­мен­ная.

Чтобы запол­нить ком­муникационную про­пасть в управ­лении, необходим брэнд как эф­фек­тив­ный инструмент.

Первый шаг – поста­раться определить суть ком­пании, или ее дви­жущую силу. А это нечто большее, чем строго деловая мис­сия, это – вопрос «смысла жиз­ни» для всех заинтересован­ных сто­рон ком­пании. Он включает в себя те аспек­ты, где ком­пания больше все­го пре­успевает. Суть – это то, на чем дер­жит­ся эн­тузиазм ком­пании. Это «Connecting People» у Nokia, и «Revolutionary and Entertaining» у Virgin.

Следующий шаг – выстроить платфор­му брэнда, включая четырех­мер­ное поле соз­нания брэнда, код брэнда вме­сте с брэнд-девизом, который очень час­то определяет конеч­ную цель для предпри­ятия. Ос­новываясь на платфор­ме брэнда, организация соеди­няет око­лобрэндо­вые мифы, обычно путем ком­бинирования уже имеющих­ся историй ком­пании, которые и под­дер­живают платфор­му брэнда.

Разрешение про­блем на более высоком уровне, чем уро­вень самих про­блем

При управ­лении биз­несом мно­го про­блем решается на том же уровне или более низ­ком, чем уро­вень самих про­блем. И когда ком­пания нуж­дается в переменах, эти перемены обычно совер­шают­ся в струк­туре организации – заменой или уволь­нением людей. Во мно­гих слу­чаях эти перемены мож­но про­делать на уровне ком­муникации. Од­нако и брэндинг, и ком­муникация – это два инструмен­та, слишком ред­ко используе­мые в еже­дневном управ­лении, и при­чина этого состо­ит в том, что сре­ди руководителей слишком мало ком­муникабельных лидеров. До того как занять руководящую позицию, они были или спе­циа­листа­ми в сво­ей облас­ти, или должностными лицами, став лидерами в результате раз­вития сво­ей карье­ры. В этом слу­чае они не могут похва­стать­ся большим ком­муникатив­ным опы­том. И когда вне­зап­но такой спе­циа­лист или должностное лицо ста­новит­ся лидером ком­пании, у него уже нет вре­мени или воз­мож­ности, что­бы совер­шен­ствовать навыки общения – ему нуж­но при­сту­пать к руководству немед­лен­но.

Да­вай­те посмотрим на при­мере, как ком­муникация может решить организационные про­бле­мы.

Случай в ком­пании Sony интересен и одновре­мен­но типичен. В 1998 году Sony представляла собой бес­порядоч­ное соеди­нение 49 раз­лич­ных про­извод­ствен­ных под­раз­делений и научно-иссле­довательских лабораторий, раз­бро­сан­ных по трем кон­тинен­там. Пред­стояло решить весьма сложную задачу на тот момент – добиться еди­нения в пре­делах всей ком­пании и выработать чув­ство «одна ком­пания – одна коман­да». Об­суж­далось несколь­ко идей: откры­тие Ин­тер­нет-кафе, где сотрудники Sony со все­го мира мог­ли бы сво­бод­но общаться и обмениваться мыс­лями и опы­том. Пред­лагалось так­же раз­бить ком­панию на несколь­ко под­раз­делений, каж­дую со сво­им новым брэндом, или собрать всю кор­порацию в одном мес­те, напри­мер, в Японии.

Но вме­сто реорганизации и соз­дания новых под­раз­делений, что ста­ло бы тра­диционным решением про­бле­мы, ком­пания Sony пошла дру­гим путем. Пробле­мой более низ­кого уровня было отсут­ствие интегра­ции и взаимодей­ствия. А на более высоком – отсут­ствие соз­нания индивидуаль­ности и общей идеи. Sony взялась за про­бле­му на более высоком уровне – ком­муникатив­ном.

Способ, каким ком­пания это сде­лала, был чис­тым про­яв­лением брэндинга лидер­ства. Бы­ли поставлены ключевые вопро­сы: что мы дей­ствительно представляем собой? В чем наша суть? От­вет при­шел сам – креатив­ность! Креа­тив­ность – вот сердце Sony.

От­сюда после­довал и пер­вый шаг – вдохновить каж­дого сотрудника на то, что­бы выстраи­вать всю про­дук­цию в кон­тек­сте творчества: плейе­ры, ком­пьютеры, игровые при­ставки и тд. В этом кон­тек­сте были соз­даны так­же и новые про­дук­ты.

Са­мая интерес­ная из новинок, кар­та памяти Memory Stick, ста­ла материаль­ным сим­волом объ­е­динения раз­лич­ных высокотех­нологич­ных «игрушек», выпус­кае­мых Sony: мы пользуемся Memory Stick, что­бы передавать дан­ные из камер, ком­пьютеров и мобильных телефонов.

Внут­ри ком­пании творческое сорев­нование про­водилось под девизом «Ра­ботай с дру­гими под­раз­делениями и соз­давай креатив». Со­трудников раз­ных отделов и под­раз­делений поощряли налаживать связи с кол­легами: они совер­шали дальние путешествия и даже оставались пожить в домах друг дру­га. Главен­ствующая идея – креатив­ность – рож­дала поразительные акции и про­екты.

Внут­ри ком­пании все эти нововве­дения объ­яс­нялись интересами потре­бителей. Но­вый сло­ган кор­порации зву­чал как «Да­вай­те тво­рить!». Но позволь­те, ту же самую идею мы видим и в рек­ламе товаров Sony, зна­чит, она уже вышла за гра­ницы внутрен­них дел ком­пании? На самом деле идея воз­ник­ла внутри кор­порации как внутрен­ний брэндинг, но когда сло­ган дошел до службы про­дви­жения, сотрудники службы нашли, что он мог бы с успехом работать и на потре­бителя. И это ключевой момент. В откры­том про­зрачном мире ничего не может быть луч­ше с ком­муникатив­ной точ­ки зре­ния, чем один мес­сидж на ком­панию – для внутрен­него и внешнего брэндинга.

Перевод Ксении Захаровой.

Продол­жение в № 3 2006



Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта